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Gestionar con imaginación
TOM PETERS
DEUSTO

Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor.

Página datos de impresión
© 2006 Ediciones Deusto
Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L. Avda. Diagonal, 662
08034 Barcelona

Composición: Anglofort, S.A.Traducción: Marfa Belmonte Barrenechea
Diseño de tapas: paco•pepe comunicación
Impresión y encuadernación: Rotapapel
ISBN de la colección: 84-234-2393-X ISBN: 84-234-2382-4
Depósito legal: M-40425-2005

Página del Índice
Índice
La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo de habilidades diferenciales 9
Innovar o morir 39
El mundo según Tom Peters 97
El proyecto Boom 111
Lasverdaderas confesiones de Tom Peters 129
Los principios de Peters 151

Página 9
La estrategia sigue a la estructura: El desarrollo de habilidades diferenciadoras
THOMAS J. PETERS

David Ogilvy, en su encantador libro, Ogilvy on Advertising, cita a Marvin Bower, el legendario director de McKinsey & Co:

Si una empresa se empeña en su politica de no dejar que sus agencias atiendan a sucompetencia por la seguridad de la información, no será una empresa con una base muy sólida. Siendo realistas, los intereses de las empresas en competencia no se verían perjudicados por un intercambio casi completo de información entre la gente que sirve a esas dos empresas en competencia. Naturalmente, no hay empresa de servicios responsable que lo haga; más Bien procuran a toda costa que no haya ni elmenor intercambio inadvertido de información. Sin embargo, como depositario durante muchos años de información confidencial, estoy convencido de que la historia, la creación y la forma de llevar los negocios, las actitudes de la gente, la filosofía empresarial y los procedimientos de empresas incluso en competencia directa son básicamente tan distintos, que la información que podría intercambiarseno dañaría a ninguna de ellas. (Cita número 1)
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Cita número 1: David Ogilvy. Ogilvy On Advertising (New York. NY: Crown, 1983), p. 69.

Página 10
O, la estrategia sigue a la estructura. El rendimiento organizativo particular, para bien o para mal, es casi en su totalidad una función de repertorios profundamente ligados entre sí. Laorganización, dentro de su ámbito de mercado, es la forma en que actúa en todo momento, y no la forma en que piensa que podría o debería actuar. Larry Greiner observaba recientemente que:

La estrategia se desarrolla desde dentro de la organización, y no desde su futuro entorno. (...) La estrategia es un patrón de comportamientos profundamente engarzados y continuos, que establecen la dirección de laorganización; y no un mecanismo manipulable y controlable que puede ser fácilmente cambiado de un año al otro. La estrategia es un concepto irracional, procedente de valores, tradiciones y normas informales de comportamiento que aportan los directivos y empleados de la empresa. No es una serie de procesos racionales, formales, lógicos, conscientes y predeterminados establecidos por la cúpuladirectiva. La estrategia emerge del efecto acumulativo de muchas acciones y decisiones informales, tomadas a diario por muchos empleados a lo largo de los años y no de una declaración puntual desarrollada exclusivamente por los altos directivos para su aplicación en la organización. (Cita número 2)

Quiero expresar aquí mi agradecimiento a la importantísima contribución de Bob Waterman a misensibilidad — por este tema.
Naturalmente entendemos, a cierto nivel, exactamente lo que Greiner nos dice y pocos estarán en contra de ello, pero al mismo tiempo y con más frecuencia de la que creemos,
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Cita número 2: Larry E. Greiner, «Senior Executives as Strategic Actors,» New Management. Vol. 1. No. 2 (verano 1983): 13.

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actuamos...
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