Liderando la revolucion

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  • Publicado : 5 de junio de 2011
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Gary Hamel plantea el siguiente enfoque principal: La única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza". Gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión.

El autor aclara que no se trata de una teoría nueva,si no más bien que él mismo y otros promueven las ventajas de la innovación desde ya hace tiempo. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en elnivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.

Se hace un comparativo entre el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas quepermitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad — que más adelante se conocieron como gestión de calidad total — estaban desarrollándose, en su mayoría, en el Japón, más específicamente en Toyota.

El autor insiste en que por muchotiempo los investigadores y autores, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación deGeneral Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico, de cambio constante en el mercado.

El concepto de innovación en la gestióniene que ver con la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en definitiva, cambian la práctica de lo que hacenlos gerentes y cómo lo hacen. Es decir, que si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de trabajo.

Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación. En términosgenerales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera. Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buenejemplo. En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.

Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios operativos es la idea radical del gerenciamiento de que puede conseguirse un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas.

Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o decalidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después reformulaban los procedimientos operativos convencionales.
Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo que...
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