Liderar el punto de transformacion

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Liderar el punto de transformación
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Abril 2003
Reimpresión r0304d-e

¿Cómo puede catapultar a su organización hacia un gran desempeño cuando el tiempo y el dinero son escasos? El jefe de policía Bill Bratton lo ha logrado una y otra vez. Aquí está lo que se necesita.

Liderar el punto de transformación
por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

E

n febrerode 1994, William Bratton fue designado comisionado de policía de la ciudad de Nueva York. Tenía todas las de perder. El Departamento de Policía de Nueva York (NYPD, por sus siglas en inglés), con un presupuesto de US$ 2.000 millones y una dotación de 35.000 policías, era notoriamente difícil de dirigir. Las guerras territoriales sobre jurisdicción y financiamiento eran cosa diaria. Los policíasestaban mal pagados en comparación con sus pares de comunidades vecinas y los ascensos no parecían tener mucho que ver con el desempeño. Los delitos estaban tan fuera de control que la prensa se refería a la Gran Manzana como la Manzana Podrida. De hecho, tras tres décadas de aumento del crimen, muchos cientistas sociales habían concluido que la delincuencia de Nueva York era simplemente insensiblea la intervención policial. Lo más que podía hacer la policía era reaccionar ante el delito una vez que se había cometido. Sin embargo, en menos de dos años y sin aumentar el presupuesto, Bill Bratton convirtió a Nueva York en la metrópoli más segura de Estados Unidos. Entre 1994 y 1996, los delitos graves disminuyeron un 39%, los asesinatos un

50% y los hurtos un 35%. Las encuestas Gallupinformaron que la confianza pública en el NYPD subió de 37% a 73%, al tiempo que sondeos internos del departamento de policía mostraban que la satisfacción laboral alcanzaba los niveles más altos de su historia. Como era de esperar, la popularidad de Bratton se disparó y en 1996 apareció en la portada de la revista Time. Quizás lo más impresionante sea que los cambios han sobrevivido a su promotor, loque implica un cambio fundamental en la cultura y estrategia organizacional del departamento. Las tasas de criminalidad han seguido cayendo. Las estadísticas entregadas en diciembre de 2002, revelaron que el índice general de delitos en Nueva York es el más bajo entre las 25 ciudades más grandes de Estados Unidos. La transformación radical del NYPD sería un logro impresionante para cualquier jefede policía. Para Bratton, sin embargo, es sólo la última de no menos de cinco transformaciones exitosas en una carrera policial de 20 años. Con la esperanza de que Bratton pueda repetir sus éxitos de Nueva York y Boston, la ciudad de Los Angeles lo ha contratado para hacerse cargo del desafío de cambiar a su
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Lide ra r e l p un t o de t ra n s f or m a c i ón

Departamento de Policía. (Para un resumen de sus logros, véase el recuadro “Bratton en acción”). ¿Qué es lo que mueve a Bill Bratton? En nuestra calidad de investigadores de management, por mucho tiempo nos ha fascinado saber qué desencadena un alto desempeño o lo que súbitamente resucita a una organizaciónenferma. En un esfuerzo por hallar los elementos comunes subyacentes a esta clase de saltos en el desempeño, hemos construido una base de datos con más de 125 organizaciones

En cualquier organización, una vez que las creencias y energías de una masa crítica de personas estén comprometidas, la conversión hacia una nueva idea se esparcirá como una epidemia.
de negocios y de otro tipo. La primeravez que Bratton llamó nuestra atención, fue a comienzos de los años 90, cuando supimos acerca de su transformación de la Policía de Tránsito de Nueva York. Para nosotros era alguien especial porque logró todas sus transformaciones en tiempo récord. Y esto, a pesar de enfrentar los cuatro obstáculos que, según los gerentes, siempre obstruyen un desempeño alto: una organización apegada al status...
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