Liderazgo facultador

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DISEÑO Y ANÁLISIS EMPÍRICO DE UN MODELO DE LIDERAZGO

Sarah L. Bodner, BA, MS

Empowerment = Empoderamiento = Facultamiento

Resumen. A menudo se espera que los líderes de nivel medio pongan en práctica iniciativas de empoderamiento de los colaboradores, sin embargo, muchos no tienen una comprensión clara de cómo facultar a los colaboradores. Para abordar esta cuestión, se hadesarrollado un modelo de liderazgo. El modelo presenta conductas y recursos específicos, que un líder debe realizar para habilitar a los colaboradores.

El modelo consta de 13 factores en torno a las áreas de la capacidad, la responsabilidad y la autoridad. En primer lugar, los líderes deben asegurar que los colaboradores tienen la capacidad de disponer de medios. Para ello, deben (a)aumentar el conocimiento del colaborador de la organización, (b) facilitar el acceso a la información pertinente, (c) asegurar que los colaboradores tienen el conjunto de habilidades necesarias y (d) identificar y proporcionar los recursos necesarios. En segundo lugar, los líderes deben crear sistemas de rendición de cuentas para los resultados por colaborador (e) establecimiento de una norma de mejoracontinua, (f) reconocer y recompensar el buen trabajo, (g) evaluar periódicamente los esfuerzos de los colaboradores, y (h) Proporcionar información continua sobre los esfuerzos de los colaboradores. En tercer lugar, los líderes deben proporcionar a los colaboradores la autoridad para ser facultados, (i) que actúen como defensores de los esfuerzos de los colaboradores, (j) facilitar un entornopropicio para el empoderamiento, (k) el establecimiento de una dirección clara y coherente para orientar los esfuerzos de los colaboradores, y (l) sistemas de construcción y estructuras de apoyo a la empoderamiento de los colaboradores. El treceavo factor del modelo es un enfoque constante en el trabajo, porque sin el trabajo no hay ninguna razón real para el empoderamiento.

CAPÍTULO 1INTRODUCCIÓN

Las prácticas de gestión modernas en gran parte se han alejado de los burocráticos métodos tradicionales de mando y control. En cambio, las prácticas de gestión de iniciativas de alto rendimiento como la participación de los trabajadores, los círculos de calidad, gestión de calidad total (TQM), los equipos y sistemas de trabajo de colaboración se han convertido en prominentes.Aunque cada una de estas estrategias tiene sus propias estructuras y prácticas, todos se basan en cierta medida en el empoderamiento de los colaboradores. El empoderamiento es la transferencia de autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones y el desempeño de las tareas de trabajo de los directivos a los colaboradores que realizan el trabajo en el día a día.

Cuando las organizacionesimplementan estas iniciativas, es más frecuente esperar que los líderes de nivel medio lleven a cabo el proceso real de creación del facultamiento. Si bien estos líderes a menudo tienen un conocimiento básico de los fundamentos teóricos del empoderamiento, muchos de ellos no tienen un claro sentido del actual proceso de facultar a los colaboradores. Se han escrito volúmenes sobre lo que comprendeel facultamiento, las creencias de la organización deben ser el precedente para el facultamiento, qué es lo que se opone al facultamiento, quién debe ser facultado, qué procesos y procedimientos son de apoyo del facultamiento, cuándo facultar, ¿por qué falla el facultamiento?, y hasta qué rasgos debe poseer un líder que faculta. Si bien toda esta información es valiosa y esencial en la creaciónde una iniciativa de empoderamiento exitosa, a menudo el facultamiento de los colaboradores puede ser abrumador para el líder de nivel medio que se encarga del día a día. Para solucionar este problema, este documento propone un modelo para el liderazgo facultador, que podría servir como una guía práctica orientada a las conductas de los líderes. Con el fin de desarrollar el modelo, se realizó...
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