Liderazgo

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  • Publicado : 23 de enero de 2010
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EL ESTILO MARCAPASOS

Como el estilo coercitivo, el estilo marcapasos tiene su lugar en el repertorio de los líderes, pero debe emplearse con moderación. No es lo que se espera encontrar. Después de todo, las características distintivas de este estilo parecen admirables. El líder establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica él mismo. Está obsesionado en hacer lascosas mejor y más rápido, y espera lo mismo de todos a su alrededor. Rápidamente detecta quiénes no rinden lo que deben y demanda más de ellos. Si no se colocan a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo. Se podría pensar que un enfoque como éste mejoraría los resultados, pero no lo hace.

De hecho, el estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados sesienten abrumados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las directivas para el trabajo pueden estar claras en la mente del líder, pero no las establece con claridad, espera que la gente sepa qué tiene que hacer e incluso piensa si debe decir a alguien que es la persona equivocada para el puesto. El trabajo no se vuelve una cuestión de tratar de hacer lo mejor posible en unalínea de acción clara, sino más bien tratar de adivinar qué quiere el líder. Al mismo tiempo, la gente a menudo siente que el marcapasos no confía en que ellos trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. La flexibilidad y responsabilidad se evaporan el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta aburrido.

En cuanto a las recompensas, el marcapasos o bien no brindafeedback sobre cómo la gente se desempeña o salta para hacerse cargo cuando considera que se están rezagando. Si el líder debe irse, la gente se encuentra sin rumbo - están tan acostumbrados a que el "experto" establezca las reglas. Finalmente, el compromiso se desvanece bajo el régimen de un líder marcapasos porque la gente sabe cómo sus esfuerzos personales encuadran en el conjunto.

Como ejemplo deeste estilo está el caso de Sam, un bioquímico en R&D de una importante compañía farmacéutica. El extraordinario expertise técnico de Sam, lo transformaron en una estrella temprana: era aquel a quien todos recurrían cuando necesitaban ayuda. Pronto fue promovido a jefe de un equipo de desarrollo de un nuevo producto. Los otros científicos en su equipo eran tan competentes y estaban tanautomotivados como él. Su labor como líder del grupo era ofrecerse a sí mismo como modelo sobre cómo hacer trabajo científico de primera calidad bajo la tremenda presión de los plazos establecidos, colaborando en lo que hiciera falta. Su equipo completó su tarea en tiempo record.

Pero luego llegó una nueva asignatura: Sam fue puesto a cargo de R&D para toda su división. Cuando sus tareas se expandieron ytuvo que articular una visión, coordinar proyectos, delegar responsabilidades y ayudar a que los otros se desarrollen, Sam comenzó a resbalar. Al no confiar en que sus empleados eran tan capaces como él, se volvió un micromanager, obsesionado con los detalles, y se hacía cargo por los otros cuando su desempeño decaía. En vez de confiar en que ellos podían mejorar con una adecuada guía, Sam seencontró a sí mismo trabajando durante las noches y los fines de semana tras hacerse cargo de algún equipo que trastabillaba. Finalmente, su jefe sugirió, para su alivio, que volviera a su antiguo puesto como jefe de un equipo de desarrollo de producto.
A pesar de que Sam tambaleó, el estilo marcapasos no es siempre un desastre. El enfoque funciona bien cuando todos los empleados están automotivados,son altamente competentes y necesitan pocas directivas y escasa coordinación -por ejemplo, puede funcionar para líderes de profesionales muy habilidosos y automotivados, como grupos de investigación y desarrollo o equipos legales.

Cuando está al frente de un equipo talentoso, el marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sin embargo, como cualquier estilo...
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