Lincoln Electric

Estrategia Global de Lincoln
Mientras que Lincoln tenía operaciones internacionales que se remontan a la década de 1940 , su primera expansión internacional importante se produjo entre 1986 y 1992 , cuando la compañía se expandió a partir de cinco plantas de fabricación en los EE.UU. , Canadá, Australia y Francia , que abarca 22 plantas en 15 países. En 1987, la compañía amplió su operaciónaustraliano mediante la compra de activos de Air Liquide . Entonces , la empresa compró una participación minoritaria en una planta existente y también construyó una nueva planta en Venezuela . Esto fue seguido por una serie de adquisiciones en México , Brasil , Escocia , Noruega , el Reino Unido , los Países Bajos, España y Alemania. Las nuevas adquisiciones en Europa y América Latina que habíancostado $ 325 millones interrumpiera sus grandes pérdidas de explotación , y en 1992 , mientras que la operación de EE.UU. continuó siendo fuertemente rentable, las pérdidas a nivel internacional eran tan graves que la empresa se enfrenta a una dura elección . Con el fin de pagar a sus empleados en Estados Unidos de su bono anual , la compañía tuvo que pedir prestado el dinero.
Hubo numerosasposibles explicaciones para las dificultades que enfrentan después de finales de 1980 de la era de la expansión de la compañía. Lincoln quería que las nuevas adquisiciones para operar en la imagen de Lincoln EE.UU. y para ser dirigidas por gerentes de Cleveland . Directivos internacionales de la compañía de Cleveland . Se espera que los directivos internacionales de la compañía para presentar el trabajoa destajo , un sistema de bonos , y un consejo asesor . Como historiador de negocio Virginia Dawson señaló en una historia 1999 de Lincoln Electric , '' La falta de experiencia de los ejecutivos de Lincoln con los sindicatos y la falta de conocimiento de las prácticas laborales y las leyes de otros países demostró principales escollos en el esfuerzo de integración de las nuevas adquisiciones enLincoln cultura de gestión distintivo.
Muchos de los administradores locales y los empleados locales no creían que estas prácticas eran apropiados para su entorno local , y como resultado , muchas de las prácticas eran o nunca implementadas o implementadas sin éxito. La compañía también ha tenido mala suerte en haber comprado empresas en Europa justo antes de una recesión económica mundial.Anthony Masaro , un ejecutivo veterano de 26 años en Westinghouse Electric , con una amplia experiencia internacional y un graduado del programa de Administración Avanzada de Harvad Business School, fue reclutado para reestructurar las operaciones internacionales de Loncoln . Masaro cerrado plantas no rentables en Japón, Venezulea , Alemania y Brasil. Había descubierto que algunas de las plantaseuropeas se dedicaban a la producción de la duplicación y en realidad compiten entre sí . Massaro racionalizado de fabricación para que algunas plantas hacen consumibles, mientras que otros hacen soldadura maquinaria. El entonces director general de la compañía, Donald Hastings, anunció que a partir de ahora la empresa aprender de su experiencia y confiar más en las empresas conjuntas y alianzasestratégicas.

A partir de 1996 , la rentabilidad de toda la compañía había regresado , y la compañía renovado sus expansiones globales. En ese mismo año , la compañía adquirió los Sistemas Electrónicos de soldadura en Italia y formó un emprendimiento jint en Indonesia. También en 1996, Massaro fue ascendido al cargo de presidente y director ejecutivo . En 1997, la compañía abrió su planta de electrodosjoint- venture en Shanghai , junto con completar Acquistions de Urhan y Schwill , una Alemania , diseñador e instalador de sistemas de soldadura de tubería en base , y Indalco , un fabricante con sede en Canadá de alambre y varilla de aluminio . En 1998, la compañía también adquirió una participación del 50 % en ASKaynak , un productor líder de Turskish consumibles de soldadura , y abrió un...