Los nuevos roles de rr.hh. para impactar en el desempeño organizacional:

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¿Jugadores Claves o Puestos Claves?
La Lógica Estratégica de la Gestión de la Fuerza de Trabajo

Por Mark A. Huselid, Richard W. Beatty y Brian E. Becker Es una obviedad decir que una gran fuerza de trabajo está compuesta de grandes personas, ¿es para sorprenderse, entonces, que en estos últimos años tantas empresas hayan puesto tanta energía en identificar, desarrollar y retener a aquellosjugadores que se conocen como “claves”? Empresas como General Electric, IBM y Microsoft tienen sistemas bien desarrollados para manejar y motivar a sus empleados de alto rendimiento y de alto potencial y para deshacerse de los mediocres. Los pensadores de la gestión apoyan abiertamente este enfoque: Larry Bossidy, por ejemplo, en el best-seller “El arte de la ejecución en los negocios” llama a estadiferenciación entre los empleados la esencia para construir una cultura de desempeño. Sin embargo, concentrarse exclusivamente en los jugadores claves es como poner la carreta delante de los bueyes. Un alto desempeño no agrega mucho valor a una organización si tira de manera rápida y sin sobresaltos carretas que no van al mercado. Estos jugadores solo son eficaces si están amarrados a la carretaindicada, es decir, si realizan un trabajo esencial para la estrategia de la empresa. Esto también podría parecer obvio, pero es sorprendente el reducido número de empresas que identifican de manera sistemática cuáles son sus puestos claves de importancia estratégica y que después se preocupan de los jugadores claves que pueden ocuparlos. Son incluso menos las empresas que gestionan sus puestosclaves de manera tal que los jugadores claves puedan tener el desempeño superior necesario en esos roles cruciales. Aunque la sabiduría popular dice que la empresa con más talentos gana, nosotros creemos que, dados los recursos financieros y de gestión necesarios para atraer, seleccionar, desarrollar y retener a las personas de alto rendimiento, las empresas simplemente no pueden darse el lujo detener jugadores claves en todos los puestos. Por eso, creemos que las empresas con los talentos correctos ganan. Los negocios deben adoptar un enfoque de cartera para la gestión de la fuerza de trabajo, que ponga a los mejores empleados en puestos estratégicos, a los buenos en puestos de apoyo y que elimine a los empleados que no rinden y los puestos que no agregan valor. Aquí les presentamos unmétodo para hacerlo, basándonos en la experiencia de varias empresas que están adoptando de manera exitosa este enfoque de gestión de fuerza de trabajo y que, en algunos casos, han trabajado en nuestra investigación o han sido consultores. Hay que tener presente que la gestión eficaz de los puestos claves también requiere de una gestión inteligente de los puestos secundarios y terciarios.Identificación de los puestos claves
Por lo general, la gente evalúa el valor relativo de los puestos en una organización de dos formas. Por una parte, los profesionales de recursos humanos tienden a fijarse en el nivel de habilidad, esfuerzo y responsabilidad que exige el trabajo, junto con las condiciones laborales. Desde este punto de vista, los puestos más importantes los tienen los empleados con máshabilidad, que se esfuerzan más, que tienen la mayor responsabilidad y que trabajan en los ambientes más desafiantes. Por otra parte, los economistas tienden a creer que el sueldo de las personas refleja el valor que crean para la empresa y la escasez relativa de sus habilidades en el mercado laboral. Por lo tanto, los puestos más importantes los tienen los empleados con los sueldos más altos. Elproblema con ambos enfoques es que solo identifican aquellos trabajos que la empresa considera como los más importantes, no los que realmente lo son. Para hacer esto, no hay
Harvard Business Review – Diciembre, 2005 Página 1

Este artículo es cortesía de Mark Huselid. Cualquier otra publicación, copia o distribución infringe los derechos de autor. Para pedir más copias, visite www.hbr.org ó...
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