Managing customer for profit

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Managing Customer for Profit

“El cliente es el rey” es lo que antiguamente las compañías decían, no mucho ha cambiado en el siglo actual, además del hecho que el cliente de su compañía puede ser el más buscado después. Por que no se sabe como la competencia atraerá a tus clientes a través de los avances en la tecnología y la globalización existente. Por ejemplo el líder detallista de librosBarnes & Nobel fue eclipsado por la entonces inofensiva compañía de Internet, Amazon; IBM fue desafiada por el nuevo competidor entrante Dell; y los autos Americanos compitiendo con los bajos costos de los japoneses y Coreanos.

El factor común para gobernar el éxito o fracaso en cualquier firma es casi siempre la habilidad para ofrecer una propuesta valor mejor al servicio al cliente. ¿De estemodo, Que es nuevo? El sentido común que se espera que iniciativas de relaciones con los clientes entreguen una interpretación financiera superior. Sin embargo, la realidad a menudo desmiente la expectativa.

Considerar Continental Airlines por ejemplo, en 1994 había perdido en promedio 960 millones de dólares por año en los anteriores 4 años. Era una compañía donde en sus operaciones perdían lasmaletas y los aviones estaban casi siempre sucios, el servicio al cliente claramente no era lo importante para la compañía. Continental estaba rankeada por el departamento de transporte en último lugar. En marzo del 1995 saltaron del último al primero. En 2000 fue rankeado como el número 1 en satisfacción del cliente por J.D Power y asociados. En utilidades netas, Continental reporto entre el2000 y el 2005 200 millones de dólares por año en promedio. Solo enfocándose e invirtiendo en la satisfacción del cliente.

En los noventas Dell introduce un modelo de negocio llamado e-commerce, la estrategia era vender computadores directamente por Internet y sin intermediarios, la mayor historia de éxito vista en los noventa. Dell tuvo crecimiento de ganancias por más de 30% por año, y lacompañía reporto un retorno sobre el capital de un 243%, para el año 2000. Dell coloco a sus empleados en largas horas en contacto con los clientes para el servicio al cliente. ¿Fue Dell Exitoso en el largo tiempo? Las acciones de Dell cayeron un 40% en los dos siguientes 2 años en decrecimiento de las ventas y un margen escaso, en marzo del 2007 reporto una caída de un 33% en el 4 trimestre yadvirtiendo que el crecimiento y el margen de utilidad estaba bajo presión para los próximos trimestres (cuartos).

Con los dos ejemplos anteriores podemos ver lo importante que es la sustentabilidad del éxito, en las iniciativas de gerenciar al servicio cliente en el largo tiempo. En otras palabras es posible mantener al cliente contento y leal en el corto plazo, pero el desafío es conseguir objetivosalcanzables en crecimiento y utilidad en el largo plazo.

Algunos argumentan que la eficiencia operacional es muy importante. Sin embargo, la eficacia operacional no puede estar por sobre el foco del cliente. Consideremos el caso de First USA & Capital One, ambas compañías compiten en la industria de tarjetas de créditos. Sin embargo, lo que los separa es su acercamiento de dirección decliente. First USA es “el láser se concentra en la eficiencia operativa y pasar aquellos ahorros a clientes”, en contraste con Capital One, es que sus metas primeras son “entregar un producto correcto, al precio correcto, al cliente correcto y en el tiempo correcto”. Esta es una interesante paradoja entre dos jugadores de la misma industria vendiendo exactamente el mismo producto.

First USA llevo sunegocio con poca diferenciación a través de sus clientes. Este acercamiento era consecuente con su estructure corporativo, que fue organizado alrededor de productos o funciones. La estrategia de adquisición de cliente de la compañía estaba basada en atraer a clientes de otras compañías de tarjeta de crédito y usar a compañeros de afinidad. La compañía no invirtió en una base de datos de los...
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