Manufactura

Equipo 1 11/01/12

HOW TO CHANGE A CULTURE: LESSONS FROM NUMMI

GM viouna oportunidad para aprender acerca de la manufactura esbelta de la compañía japonesa, mientras que Toyota vio la oportunidad de ganar su primera base de fabricación en America del Norte y laoportunidad de implementar su sistema de producción en un ambiente laboral estadounidense.
El secreto de Toyota radicaba en tratar a los trabajadores con respeto, en animarlos de manera independiente, enpermitirles tomar decisiones y en hacerlos sentir conectados a un esfuerzo importante, La filosofía de Toyota se basa en que el trabajador común y corriente este motivado por el deseo de hacer untrabajo que aumente su amor propio y que le genere el respeto de otros trabajadores y también que para un trabajador que el jefe valore su producción es una fuen3te de inspiración.
Cuando GM administrabala planta de producción de Fremont, los empleados que trabajaban por horas estaban divididos en 82 clasificaciones laborales diferentes. Las reglas laborales los limitaban a desarrollar las tareasespecíficas que contenía una descripción de trabajo muy precisa y les impedían ayudarles a sus compañeros. El encargado de poner un tubo de escape no podía tocar un fusible. Al electricista no se lepermitía acercarse a un tubo. Hacían sus pequeñas labores y se sentían desconectados de sus colegas y alienados de cualquier idea de que existiese un propósito o misión mayor.
NUMMI destruyó la barreraque separaba al "nosotros" del "ellos". Uno de los puntos clave de la filosofía de Toyota es la de "tratar a cada uno de los empleados como a un gerente", y eso fue lo que ocurrió en Fremont, Cuandollegó el momento en el que sólo había un "nosotros", los trabajadores tuvieron un verdadero sentido de pertenencia. 

Lo que consiguieron fue calidad total, involucrando ideas de Toyota y así...