Matrices de admon estrategica

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Administración Estratégica

Diana Elsa Gutiérrez Hernández

“El proceso de la administración estratégica”

Turno: Nocturno

El proceso de la Administración Estratégica

Administración estratégica es el conjunto de decisiones administrativas que determinan el desempeño a largo plazo de la organización.

Comprende seis etapas que abarcan la planeación, la implementación y la evaluaciónestratégica.

1. Identificar la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización. Definir la misión obliga a los directores identificar el alcance de sus productos o servicios. Los componentes de la declaración de una misión son:

- Clientes (¿quiénes son los clientes de la organización?)

- Productos o servicios (¿cuáles son los principales productos y servicios de laorganización?)

- Mercados (¿la organización en qué región compite?)

- Tecnología (la organización está al día en tecnología?)

- Concepto propio (¿cuál es la principal ventaja competitiva de la organización y cuáles son sus capacidades centrales?)

- Preocupación por la imagen pública (¿es sensible la organización a las inquietudes sociales y ecológicas?)

- Interésde los empleados (¿la organización considera valiosos a los empleados?)

Es importante que los gerentes identifiquen las metas actuales (son el fundamento de la planeación) y estrategias. Las metas de las compañías son objetivos medibles del desempeño que los empleados se esfuerzan por conseguir.

2. Análisis Externo. Analizar el ambiente externo, tanto general como particular, para verqué tendencias y cambios ocurren. Después de analizar en entorno, los gerentes tienen que evaluar las oportunidades (tendencias positivas) que pueda explotar la organización y las amenazas (tendencias negativas) que haya que contrarrestar. El mismo ambiente puede presentar oportunidades para una organización y amenazas para otra de la misma industria, debido a sus diferentes recursos y aptitudes.3. Análisis Interno. El análisis interno debe culminar con una evaluación clara de los recursos de la organización (como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, gerentes experimentados, et.) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales (como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo de recursos humanos, etc.). Las actividades que laorganización hace bien o recursos exclusivos son sus fuerzas. Las debilidades son las actividades que la organización no hace bien o son recursos que no tienen (la organizaciones están limitadas por sus recursos y aptitudes). Si los recursos y aptitudes son excepcionales o únicos, se consideran las capacidades centrales de la organización, que son las principales destrezas, habilidades y recursos quecrean valor para la organización y que determinan sus armas competitivas.

La cultura de la organización es su personalidad. Refleja los valores compartidos, convicciones y conductas apreciadas; también promueve las acciones estratégicas de la organización. Una cultura fuerte actúa como barrera significativa para aceptar los cambios de las estrategias de la organización.

La combinación delos análisis externos e internos se llama FODA, que es un examen de las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.

4. Formulación de Estrategias. Después de realizar el análisis FODA, los gerentes deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien quecorrigen las debilidades de la organización y menguan las amenazas. Hay que establecer estrategias para los niveles corporativo, empresarial y funcional de la organización. Esta etapa termina cuando los gerentes elaboran las estrategias que darán a la organización una ventaja relativa sobre sus rivales.

5. Puesta en marcha de las estrategias. Sin importar con cuanta eficacia haya planeado la...
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