Matrices estrategicas

LA MATRIZ DE POLÍTICA DIRECCIONAL:
Otra forma de analizar una cartera de negocios es utilizando la matriz política direccional, que clasifica a las unidades de negocio entre las que tienen buenas perspectivas y las que no tienen unas perspectivas tan buenas. A veces se denomina la matriz de atractivo, porque ofrece una forma de analizar una cartera de unidades de negocio prestando atención alatractivo tanto del entorno de las UEN como de su posición competitiva.
Concretamente, la matriz de política direccional clasifica las unidades de negocio en función del (a) el atractivo del mercado en el que se encuentran, y (b) la fortaleza competitiva de la UEN en dicho mercado. Cada unidad de negocio se encuentra en la matriz en función de una serie de indicadores de atractivo y fortaleza.En el cuadro 6.10 (a) se muestran los factores que se suelen tener en cuenta. Sin embargo, no debe considerarse que están preestablecidos. Los factores deben ser aquellos que son más relevantes para la organización y su mercado: por ejemplo, como se identificó con los análisis PESTEL o cinco fuerzas, en el caso de atractivo, y mediante el análisis de los competidores para identificar lasfortalezas de la unidad de negocio. Algunos analistas también pueden decidir mostrar gráficamente el tamaño de mercado para la actividad de determinada unidad de negocio, e incluso la cuota de mercado de dicha unidad, como se muestra en el Cuadro 6.10 (b). Por ejemplo, los directivos de una empresa con la cartera que se muestra en el Cuadro 6.10 (b) se mostraron preocupados porque tenían cuotasrelativamente reducidas en el mercado más grande y más atractivo mientras que su principal fortaleza se encontraba en un mercado que sólo tiene un atractivo medio y en mercados más pequeños con escaso atractivo a largo plazo.

CUADRO 6.10 a Indicadores de la fortaleza de la UEN y del atractivo del mercado
INDICADORES DE LA FORTALEZA DE LA UEN FRENTE A LA COMPETENCIA
Cuota de mercado
Personal deventas
Marketing
I+D
Fabricación
Distribución
Recursos Financieros
Competencias Directivas
Posición competitiva en cuanto a , por ejemplo imagen, amplitud de la gama de productos, calidad/ fiabilidad, servicio de atención al cliente

INDICADORES DE LA FORTALEZA DE LA UEN FRENTE A LA COMPETENCIA
Cuota de mercado
Personal de ventas
Marketing
I+D
Fabricación
Distribución
RecursosFinancieros
Competencias Directivas
Posición competitiva en cuanto a , por ejemplo imagen, amplitud de la gama de productos, calidad/ fiabilidad, servicio de atención al cliente

INDICADORES DEL ATRACTIVO DEL MERCADO
Tamaño del mercado
Tasas de crecimiento del mercado
Ciclos
Estructura competitiva
Barreras de entrada
Rentabilidad de la industria
Tecnología
Inflación
NormativaDisponibilidad mano de obra
Cuestiones sociales
Cuestiones medioambientales
Cuestiones políticas
Cuestiones legales

INDICADORES DEL ATRACTIVO DEL MERCADO
Tamaño del mercado
Tasas de crecimiento del mercado
Ciclos
Estructura competitiva
Barreras de entrada
Rentabilidad de la industria
Tecnología
Inflación
Normativa
Disponibilidad mano de obra
Cuestiones sociales
Cuestiones medioambientalesCuestiones políticas
Cuestiones legales

La matriz también ofrece una forma de analizar cuáles son las estrategias corporativas adecuadas dada las posición de las unidades de negocio, tal y como se muestra en el Cuadro 6.10(c ) . Sugiere que los negocios con el mayor potencial de crecimiento y la mayor fortaleza son aquellos en los que hay que invertir para tener crecimiento; y que se debedesinvertir o cosechar en los que son más débiles y se encuentran en los mercados menos atractivos (es decir, utilizarse para obtener el mayor volumen de tesorería posible antes de desinvertir o liquidar el negocio). Las decisiones más difíciles son para los negocios que se encuentran en el medio; en el ejemplo del Cuadro 6.10(b) hay varios . La utilidad de la matriz en este sentido es que ayuda a...