Mecanica

INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que hace difícil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-industriales dan paso a las Inter-industriales.Es aquí donde el benchmarking junta muchas de las técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar.
El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puedetratar aisladamente, y que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la organización.
Otros posibles inconvenientes son:
• Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, asé, la mayor parte de su potencia.
• Temas legales/éticos.Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.
• Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.OBJETIVOS DE BENCHMARKING

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking.
También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya suaplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.
Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas delbenchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizadosy cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no secambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier acción resultante es parte de una estrategia integrada.

Reseña histórica del benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó porla manera en que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el...