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Reducción de costos

Los 7 Secretos para enfrentar la tormenta
Los programas existentes de gestión de costos pueden no ser suficientes para sobrevivir y crecer durante la crisis
Introducción
Una encuesta recientemente efectuada por Deloitte* demostró que la mayoría de las compañías Fortune 500 ya han incorporado programas de recortes de costos, lo que constituye una clara señal de que losnegocios se están tomando en serio la crisis, y se encuentran preparados para resistir una recesión. En la Encuesta, ralizada a 70 ejecutivos de Fortune 500, el 68% de los entrevistados estableció que su compañía mantenía un foco continuo en mejoras de costos -incluso durante el boom económico reciente. Estas son buenas noticias, particularmente porque la sabiduría popular indica que las compañíassólo prestan atención a la reducción de costos cuando las condiciones prevalecientes se deterioran. La mala noticia es que muchas compañías pueden estar fijando sus expectativas en niveles muy bajos. En la encuesta, dos tercios de los ejecutivos reportaron que esperan que sus iniciativas de reducción de costos deriven en ahorros de costos de un solo dígito. Estas pequeñas mejoras pueden sersuficientes durante las épocas de bonanza y cuando el crecimiento sano de las principales líneas permite corregir una variedad de problemas; sin embargo, muchas compañías encuentran que este enfoque incremental para la reducción de costos no es suficiente para ser mantenido en tiempos futuros. Lo que necesitan es un enfoque más integral y transformador, que resulte en mejoras sostenibles y significativasen la estructura de costos.

La mejora continua no siempre es suficiente
Para muchas compañías, programas tales como Lean y Six Sigma se han convertido en una forma de vida. De hecho, el 86% de los que respondieron la encuesta establecieron que sus esfuerzos por reducir costos incluyen un foco en la “excelencia de procesos”, convirtiendo a este tema en el principal driver de la estrategia decostos. Estos tipos de programas pueden ayudar a las compañías a efectuar mejoras continuas e incrementales; sin embargo, los ahorros resultantes suelen ser relativamente modestos. Para sobrevivir y crecer durante las recesiones, las compañías deben hacer mayores esfuerzos, y no tan sólo mejorar el modo de realizar las operaciones. Deben ver más allá de las mejoras incrementales tales comocongelamientos de contrataciones, pagos diferidos, reducciones en gastos por viajes y capacitación y recortes presupuestarios globales. Estos esfuerzos en general no pueden sostenerse más allá del corto plazo. Además, en muchos casos los ahorros que producen no son suficientes para atravesar la tormenta. De hecho, tales iniciativas pueden convertirse en una barrera para alcanzar las mejoras necesarias, yaque convencen a la compañía de que ya está resolviendo el problema. Por otra parte, pueden desviar la atención y los recursos de otras mejoras de costos estructurales que resultan importantes.

* Como se lo utiliza en este documento, “Deloitte” se refiere a Deloitte Consulting LLP, una subsidiaria de Deloitte LLP. Por favor, consultar www.deloitte.com/about para obtener una descripción detalladade la estructura legal de Deloitte LPP y sus subsidiarias.

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Auditoría.Impuestos.Consultoría.Corporate Finance.

Estar enfocado
Durante las recesiones las compañías deben tratar de capitalizar los drivers de costos que se encuentran a su disposición. En la figura 1, se exhiben ejemplos de distintos drivers de costos.Para muchos, aquello significa prestar mayor atención a mejoras estratégicas y estructurales, tales como aumentar la eficiencia, ajustar su modelo de atención y rediseñar su modelo de negocios. Estos tipos de mejoras pueden derivar en ahorros de costos mayores y más sustentables que un enfoque incremental de reducción de costos. Las mejoras estratégicas y estructurales de costos pueden posicionar...
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