Metodologia prospetiva

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o no a tal y tal herramienta) adaptado a las obligaciones del tiempo, de los medios disponibles y de los objetivos perseguidos (el método no es completamente válido hasta después de algunas semanas).

LOS ARBOLES DE COMPETENCIA

Los árboles de competencia pretender representar a la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (lascompetencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).
El objetivo de los árboles es establecer una radiografía de la empresa a fin de tener en cuenta, sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.

La representación de una empresa en forma de árbol decompetencias nació con ocasión de un análisis estratégico de las empresas japonesas. Surgió el hecho de que, implícita o explícitamente, la mayor parte de las estructuras de organización en Japón eran presentadas bajo una forma arbórea: así por ejemplo, tres círculos concéntricos para simbolizar la investigación, después la producción y por último la comercialización, esto es una representación de unárbol proyectado sobre un plano.

La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone una recogida exhaustiva de los datos de la empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos y mercados) y de su entorno competencial. Esta recogida comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidadesde las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe ser retrospectivo antes que ser prospectivo. Para saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene.

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El Diagnóstico Estratégico tiene como objetivo conocer las fuerzas y las debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa (humanos, financieros, técnicos, productivos ycomerciales) y además estimar su importancia a través de las amenazas y de las oportunidades que provienen del entorno estratégico.
El Diagnóstico Estratégico puede ser dividido en dos diagnósticos, uno interno que busca identificar las fuerzas y debilidades a través del árbol de competencias y otro diagnóstico externo, que permite reconocer las amenazas y oportunidades.
El diagnóstico interno de laempresa se impone incluso antes del diagnóstico externo, ya que para preguntarse inteligentemente sobre las mutaciones del entorno estratégico, es necesario primero conocer bien sus productos, sus mercados, sus técnicas, sus hombres y su historia, aunque sólo sea para poder delimitar el entorno útil que debe estudiarse.
La importancia de las fuerzas y de las debilidades puestas de manifiesto porel diagnóstico interno depende de la naturaleza de las amenazas y de las oportunidades surgidas del entorno estratégico y competitivo. Es con relación a este entorno que la empresa tiene que posicionar su cartera de actividades y sustituir su dinámica de evolución.

En particular, la empresa debe posicionar sus ámbitos de actividades estratégicas y plantearse cuatro preguntas principales paracada ¿Cuál es su futuro? ¿Cuál es mi posición concurrencial? ¿Cuáles son los factores clave de éxito? ¿Cuáles son las competencias distintivas a mi posición o que debo adquirir para mejorar mi posición?

EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz querelaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema.
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de...
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