Mi administraciòn

La administración de uno mismo
Peter F. Drucker
Los grandes hacedores de la historia –Napoléon, Da Vinci, Mozart– supieron manejarse a sí
mismos. Esa cualidad, en gran medida, es la que los convirtió en grandes hacedores. Pero se trata
de casos excepcionales; tan inusuales por sus talentos y logros que podría considerárselos fuera
de los límites de los seres humanos comunes y corrientes.Sin embargo, de ahora en más, la
mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a manejarnos y a
desarrollarnos. A colocarnos en el lugar desde el que podamos hacer la mayor contribución. Y
tendremos que estar mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo
cual significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.
¿Cuáles son misfortalezas?
Muchas personas creen saber para qué son buenas. Pero, en general, se equivocan. Con
frecuencia saben para qué no son buenas y, aun en ese caso, son más las equivocadas que las
que están en lo cierto. A pesar de ello, sólo se puede construir a partir de las fortalezas. Nadie
puede basar el desempeño en sus debilidades, y mucho menos en lo que es incapaz de hacer.
A lo largo de lahistoria, la gente tuvo escasa necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona
nacía en una posición, y pasaba toda la vida en ella: el hijo del campesino sería también un
campesino, la hija de un artesano sería la mujer de otro artesano, y así sucesivamente. Hoy, la
gente tiene opciones. Y necesitamos saber cuáles son nuestras fortalezas, a fin de saber a qué
lugar pertenecemos.
La únicaforma de descubrirlas es mediante el análisis de los resultados (feedback analysis). Cada
vez que usted tome una decisión o una medida clave, escriba lo que cree que sucederá. Nueve o
12 meses después, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este
método durante 20 años y, cada vez que lo hago, me sorprendo. Me demostró, por ejemplo, que
tengo una correspondenciaintuitiva con los técnicos, ya sean ingenieros, contadores o
investigadores de mercado. También me demostró que no me identifico fácilmente con los
generalistas.
El análisis del feedback no es una novedad. Fue inventado alrededor del siglo XIV por un teólogo
alemán, y retomado unos 150 años después por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, quienes lo
incorporaron a la práctica de sus seguidores. Dehecho, la concentración en el desempeño y los
resultados que genera este hábito explican por qué las instituciones fundadas por estos dos
hombres, la iglesia calvinista y la orden jesuítica, llegaron a dominar Europa durante 30 años.
Si lo practica con constancia, este simple método le indicará, en un período relativamente corto –
quizá dos o tres años –, cuáles son sus fortalezas. También lepermitirá saber qué cosas –las que
hace y las que deja de hacer– lo privan de los beneficios que pueden aportar sus fortalezas. Le
mostrará en qué áreas no es particularmente competente y, finalmente, en cuáles carece de
habilidades.
Del feedback se derivan varias guías para la acción. Primero y principal, concéntrese en sus
fortalezas. Colóquese en el lugar en el que generen resultados.Segundo, trabaje para mejorar sus
fortalezas. El análisis le mostrará en qué puntos debe reforzar sus habilidades o adquirir nuevas.
Tercero, descubra si su soberbia intelectual está provocando una ignorancia inhabilitante, y
supérela. Muchas personas, y especialmente las que tienen vasta experiencia en un área,
desdeñan el conocimiento de otros campos, o creen que ser brillantes es un sustitutodel
conocimiento. Los ingenieros, por ejemplo, suelen sentirse orgullosos de su ignorancia sobre el
comportamiento de las personas. A su vez, los profesionales de recursos humanos se
enorgullecen, con frecuencia, de no saber contabilidad o métodos cuantitativos. Pero sentirnos
orgullosos de la ignorancia sólo puede conducir a la derrota. Póngase a trabajar para adquirir las
habilidades y el...