Michael porter

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¿Que es estrategia?
Michael Porter

Julio 2000

PREÁMBULO

El presente documento constituye la traducción libre del artículo “What is strategy” escrito por Michael Porter. Este artículo fue publicado en la revista Harvard Business Review en diciembre de 1996.

¿QUE ES ESTRETEGIA?
Por Michael E. Porter

I. LA EFICIENCIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA

Por casi dos décadas, los gerenteshan realizado aprendiendo a jugar en base a un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios competitivos y de mercado. Ellas deben medirse contra los demás (benchmarking) para lograr mejores prácticas (best practices) y tercerizar agresivamente (outsourcing) para ganar eficiencia. Además, deben potenciar algunas competencias medulares (corecompetencies) en la carrera por permanecer de sus rivales.

El posicionamiento, aluna vez entendido como el corazón de la estrategia, ha sido rechazado por ser demasiado estático para los mercados dinámicos y las tecnologías cambiantes de hoy. De acuerdo al nuevo dogma, las empresas rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, en el mejor de loscasos, temporal.

Sin embargo, estas creencias son peligrosas medias verdades y están llevando a más y más empresas al sendero de la competencia mutuamente destructiva. Es verdad, algunas barreras a la competencia están cayendo conforme se flexibilizan las reglamentaciones y los mercados se globalizan. Es verdad, las empresas han invertido adecuadamente para hacerse mas pequeñas y dinámicas. Sinembargo, en muchos mercados, lo que algunos llaman hipercompetencia, es una herida que ellos mismos se han infligido y no el resultado inevitable de un cambio en el paradigma de la competencia.

La raíz del problema es el no haber efectuado el deslinde entre eficiencia operativa y estrategia. La búsqueda por la productividad, calidad y velocidad han desencadenado la aparición de un númeroimpresionante de herramientas y técnicas de gestión: calidad total, benchmarking, competencia en base a tiempo, tercerización, alianzas estratégicas, reingeniería, gerencia del cambio. Aunque las mejoras operativas resultantes han sido con frecuencia notables muchas empresas se han visto frustradas por su falta de capacidad para traducir estos logros en una rentabilidad sostenida. Poco a poco, casiimperceptiblemente, las herramientas de gestión han tomado el lugar de la estrategia. Mientras que los gerentes empujan para mejorar en todos los frentes, sin embargo, se alejan de las posiciones competitivas viables.

EFICIENCIA OPERATIVA:
NECESARIA PERO NO SUFICIENTE

Eficiencia operativa y estrategia son ambas esenciales para lograr un rendimiento superior, el cual, después de todo, es la metabásica de cualquier empresa. Pero ambas funcionan de diferentes maneras.

Una persona puede superar a sus rivales solamente si puede establecer una diferencia que pueda preservar. Debe proporcionar mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a un costo más bajo, o, hacer ambas cosas. La aritmética de la rentabilidad superior cae por su propio peso: proporcionar un mayor valor agregadopermite que la empresa cobre, en promedio, precios unitarios mayores. La mayor eficiencia genera costos unitarios más bajos.

Por último, todas las diferencias de costos o precios que existen entre las empresas se derivan de los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y distribuir sus productos o servicios. Como por ejemplo: visitar clientes, ensamblar productos terminados,entrenamiento de empleados. El costo se genera al realizar actividades y la ventaja del costo resulta de realizar actividades específicas en forma más eficiente que sus competidores. De igual manera, la diferenciación resulta tanto de la elección de actividades y de cómo se realizan. Las actividades, por ende son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La ventaja o desventaja general...
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