Miopia de la mercadotecnia

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La miopía en el marketing
por Theodore Levitt

Julio 2004
Reimpresión r0407l-e

Siempre sabemos cuándo un artículo de HBR causa un gran revuelo. Los periodistas escriben sobre él, los expertos lo comentan, los ejecutivos envían copias por toda la organización y su vocabulario se vuelve común para ejecutivos de todas partes, a veces hasta el punto en que ni siquiera asocian las palabras conel artículo original. Más importante aún, los ejecutivos cambian su forma de hacer negocios luego que las ideas del artículo les ayudaran a ver las cosas bajo una nueva luz. “La miopía en el marketing” es la quintaesencia de los artículos exitosos de HBR. En él, Theodore Levitt, quien era entonces profesor de administración de negocios en Harvard Business School, introdujo la famosa interrogante“¿En qué negocio está usted realmente?”, y con ella la afirmación de que, si los ejecutivos de ferrocarriles se hubiesen visto a sí mismos en el negocio del transporte en lugar del negocio ferroviario, habrían seguido creciendo. El artículo es tanto sobre estrategia como sobre marketing, pero también introdujo la idea de marketing más influyente del último medio siglo: que, a fin de cuentas, a lasempresas les iría mejor si se concentraran en satisfacer las necesidades de los clientes antes que en vender productos. “La miopía en el marketing” ganó el McKinsey Award en 1960.

La miopía en el marketing
por Theodore Levitt El crecimiento sostenido depende de cuán ampliamente usted defina su negocio, y de cuán cuidadosamente estime las necesidades de sus clientes.

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oda gran industria fuealguna vez una industria de crecimiento. Pero algunas que hoy están surcando una ola de entusiasmo por el crecimiento están a la sombra de la declinación. Otras, que son vistas como industrias veteranas de crecimiento, en realidad han dejado de crecer. En cada caso, la razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no es que el mercado esté saturado. Es porque ha habido unafalla de gestión.

Propósitos fatídicos
El fracaso está en las altas esferas. En última instancia, los ejecutivos responsables son aquellos que se enfrentan a metas y políticas amplias. Por ejemplo: • Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte

de pasajeros y carga disminuyera. Ésta creció. Los ferrocarriles están actualmente en problemas no porque esa necesidadhaya sido satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones e incluso teléfonos), sino porque no fue satisfecha por los propios ferrocarriles. Dejaron que otros les arrebataran sus clientes porque supusieron estar en el negocio de los ferrocarriles, en lugar del negocio de transporte. La razón por la que definieron incorrectamente su industria fue que estaban orientados a los ferrocarriles y noal transporte; orientados al producto y no al cliente. • Hollywood apenas se libró de ser totalmente doblegado por la televisión. De hecho, todas las empresas cinematográficas establecidas pasaron por drásticas reorganizaciones. Algunas simplemente desaparecieron. Todas
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L OM E J O R D E H B R • La m i o p í a e n e l m a r ke t i n g

ellas se vieron en problemas no debido a las incursiones de la televisión, sino a causa de su propia miopía. Al igual que los ferrocarriles, Hollywood definió incorrectamente su negocio. Creyó que estaba en el negocio de las películas cuando en realidad estaba en el negocio del entretenimiento. “Películas” implicaba un productoespecífico, limitado. Esto llevó a una necia complacencia que desde un principio hizo que los productores vieran la televisión como una amenaza. Hollywood despreció la televisión cuando debió haberla recibido como una oportunidad de expandir el negocio del entretenimiento. Hoy, la televisión es un negocio más grande que lo que fue jamás el antiguo negocio estrechamente definido de las películas. Si...
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