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CASO PRÁCTICO
Subgerente técnico.
En una empresa centroamericana de electricidad, una firma consultora recomendó crear un puesto de “subgerente técnico” con funciones de coordinar los aspectos de generación, distribución e interconexión. Esta recomendación pareciera inadecuada, salvo que:
1. Se adopten las filosofías y los procedimientos de una gerencia participativa y por objetivos;
2. Losespecialistas en las tres actividades técnicas mencionadas sean capaces de llevar a cabo eficazmente sus funciones.
Especialización y regionalización.
Un aspecto muy importante para ser considerado en este caso es el papel del gerente regional. El caso sirve para destacar una de las decisiones organizacionales que surgen cuando hay regionalización y tecnificación.
Durante las discusionesiniciales sobre la necesidad del puesto previsto para un “subgerente técnico”, se sugirió como justificación que el gerente podría ser un economista o un abogado, que no conociera necesariamente los aspectos técnicos, lo que se menciono como una limitación para la toma de decisiones de naturaleza técnica.
Tal argumento no puede justificar el puesto nuevo. Los jefes de las “actividades críticas”deben ser capaces de trabajar en equipo y tomar todas las decisiones técnicas. Así, el director general debe ser primordialmente un gerente. El no puede ni debe ser un experto en todas las actividades de la empresa. Su puesto es principalmente de coordinación y representación de la empresa.
Sin embargo, en cuanto a los gerentes regionales, la organización actual espera que sean no solo coordinadoresy representantes de la empresa, sino también expertos en todas las especialidades. Ellos son la máxima autoridad sobre muchos aspectos. Tal concepción puede llevar a un desempeño adecuado en ciertas actividades dentro de su especialización, pero como no pueden ser expertos en todo, podría también ocasionar decisiones deficientes en otras áreas. Además, existe el peligro que se siganprocedimientos distintos en las regiones, sin coordinación y uniformidad.
Es recomendable entonces una concentración de responsabilidades para las especializaciones en las oficinas centrales, con cierta descentralización de personal técnico en las regiones. Este personal dependería técnicamente de la oficina central especializada, aunque en el área administrativa dependería del gerente regional. Este tipode organización se denomina “matriz” y es típica en la gerencia de proyectos.


La función de ingeniería.
Vale la pena tomar la función de mantenimiento como ejemplo de una organización matriz.
En la actualidad, por lo menos en tres empresas de energía en América Central, el mantenimiento de gobernadores, por ejemplo, depende directamente del gerente de generación.
Dos preguntas básicassurgen entonces:
1. ¿Cómo es posible que el gerente de generación pueda ser experto en mantenimiento y en generación?
2. Como su preocupación principal es la generación, ¿Cómo va a tener tiempo suficiente para pensar realmente en las necesidades de mantenimiento?
El resultado inevitable es que no podrá desarrollar adecuadamente algunas de sus funciones, por ejemplo, las de mantenimientopreventivo, limitándose a atender reparaciones por averías que ya se han presentado.
Una fórmula para fortalecer la función de ingeniería, que es una “actividad critica”, podría consistir en abarcar, por ejemplo:
1. Diseño.
2. Arquitectura y construcción.
3. Mantenimiento:
a. Preventivo.
b. De averías.
c. De edificios.
4. Asesoría sobre el corto y largo plazo.
Dentro de la estructura, elingeniero de control y mantenimiento tendría responsabilidades tales como:
Diseño de procedimientos de mantenimiento preventivo.
Coordinación de reparación de averías.
Registros y hojas de vida para todo el equipo.
Formación de personal.
Almacenes de repuestos.
Mucho del personal de la selección estaría desconcertado tanto en las estaciones de generación como en las regiones, pero el ingeniero de...