Modelo de costo tiempo

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UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO
Escuela de Ingeniería Informática y Sistemas
Investigación Operativa II

CONSIDERACION DE INTERCAMBIO TIEMPO-COSTO EN CPM
En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo determinado que puede ser inferior a la duración de la ruta crítica. El quiebre de un proyecto se refiere a acelerar cierto número de actividades para reducir la duracióndel proyecto a menos de su duración normal. En este caso se puede asignar recursos adicionales a algunas actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con Intercambio Tiempo-Costo (Crashing). El quiebre de una actividad se refiere a tomar medidas especiales para reducir la duración de una actividad a menos de su valor normal. Estas medidas especiales incluyen el uso de horas extras,contratación temporal de ayuda, uso de materiales especiales que ahorren tiempo, obtención de equipo especial, etc. El hecho de incorporar recursos adicionales a la ejecución de una actividad involucra un aumento de los costos y por ende el problema de aplicar Crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de minimización de costos para terminar un proyecto en un determinado periodo. En esta partese verá cómo puede formularse un modelo de redes CPM para determinar las tareas que deben agilizarse para lograr un tiempo de conclusión deseado y a qué costo. En el ejemplo de Prentice Hall, suponga que al Gerente de Operaciones se le ha pedido recomendaciones sobre cómo puede acortarse el proyecto en 2 meses, a 47 semanas.

Obtención de datos de costos adicionales para las tareas
¿Qué tareasdel proyecto pueden acortarse y en cuánto? Claro está que acortar las tareas requiere de recursos adicionales, como el pago de tiempo extra, personal adicional y/o subcontrataciones. Por tanto, los primeros pasos son enumerar, para cada tarea: 1. El tiempo de quiebre, esto es, el tiempo mínimo posible en el que una tarea puede concluirse de manera realista usando recursos adicionales. 2. El costode recursos adicionales necesarios para acortar el tiempo de tarea a cualquier valor entre sus tiempos normales y de quiebre. Para obtener el tiempo de choque, puede consultar con las personas involucradas en la tarea. Por ejemplo, considere la tarea de diseñar los materiales promocionales en el proyecto de Prentice Hall. Originalmente se estima que esta tarea requiere 6 semanas. Sin embargo,después de las discusiones con el gerente del departamento de diseño, usted descubrió que al contratar algo de ayuda de tiempo parcial y/o usar tiempos extras, los materiales requeridos podrían diseñarse en sólo 4 semanas, pero no menos. Por tanto con recursos adicionales, el tiempo de conclusión de esta tarea puede acortarse en dos semanas a un tiempo de quiebre de 4 semanas. El tiempo cuestadinero. Para establecer cuánto cuesta el tiempo, comience por obtener dos estimaciones de costo para concluir la tarea en (a) su tiempo normal y (b) su tiempo de quiebre o acelerado. En el proyecto, suponga que el diseño de los materiales promocionales que estima que cuestan S/. 6000 si se terminan en su tiempo normal de 6 semanas y S/. 9000 si se terminan en su tiempo de quiebre de 4 semanas. Sinembargo, la obtención de las estimaciones de costo para cada tiempo posible entre las 4 y 6 semanas puede ser difícil, caro y llevarse tiempo. Una aproximación comúnmente usada es suponer que los costos se

Investigación Operativa II – CPM con Costos

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Docente: Ing. J. Paredes C.

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO
Escuela de Ingeniería Informática y Sistemas
Investigación Operativa IIcomportan linealmente dentro de un intervalo de tiempo dado, como se muestra en la figura

siguiente:

Transacción tiempo – costo lineal para el diseño de materiales promocionales Para cuantificar el costo de aceleración es posible calcular el costo unitario de aceleración de actividad, basándose en esta suposición, un costo por unidad de tiempo aproximado puede calcularse usando la siguiente...
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