Modelo weisbord

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Sábado, 17 de Octubre de 2009

Los modelos presentados son los siguientes:
• Burke - Litwin.
• French y Bell.
• David P. Hanna.
• Kurt Lewin.
• Edgardo Robledo (Modelo de Alineación Organizacional).
• Leonard Schiesinger.
• Pat Williams.
• Porras y Robertson.

• Weisbord.

Burke - Litwin.

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El último modelo el de Burke-Litwinidentifica variables involucradas en la creación del cambio transaccional, cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las características de la organización, pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma.  El cambio de segundo orden es un cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas significativas la naturaleza de la organización.
Loslíderes transformacionales son "líderes que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización." "Los líderes transaccionales son  líderes que guían o motivan a sus seguidores en dirección de metas establecidas, aclarando los requerimientos del papel y de la tarea"
French y Bell
Según French y Bell (1996), el diagnóstico es una recopilación continua de datosacerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura y otros objetivos de interés. a partir de él, debe surgir la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y las áreas problema; esto a partir del análisis del entorno y los siguientes cinco subsistemas:
• Subsistema tecnológico
• Subsistema social – humano
• Subsistema normativo
• Subsistemaestructural
• Subsistema objetivos

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David P. Hanna

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El modelo de Hanna describe un marco de referencia en el cual se encuentran
cinco dimensiones que ejercen un impacto sobre el desempeño de la
organización: situación comercial, estrategia de negocio, resultados de la
empresa, cultura y un foco centrado en las interrelaciones entre la
estructura, gente, recompensas,información, tareas y toma de decisiones.

El primer foco de diagnóstico sería la relación entre la situación
comercial y los resultados de la empresa. La primera se refiere a las
necesidades que se deben satisfacer y las presiones que deben manejarse:

1. Requisitos sobre cifras duras.
2. Exigencias de la compañía.
3. Expectativas sociales, políticas y legales.
4. Presiones competitivas.5. Expectativas de los empleados en términos de oportunidades de
desarrollo.

La segunda se refiere a lo que la organización ofrece ahora:

1. Cifras firmes
2. Grados en que se cumplen las exigencias de la compañía
3. Conducta social, política y legal
4. Posición en relación con la competencia
5. Grado en que se cumplen las expectativas de los empleados.

El segundo foco dediagnóstico sería analizar las estrategias de negocio,
la razón de ser de la organización:

1. Su propósito-misión-visión.
2. Estrategia competitiva.
3. Sus objetivos y metas.
4. Sus valores fundamentales.

Por último, el tercer foco relacionaría el prisma de interrelaciones con la
cultura. La cultura sería la manera en que la organización realmente
funciona e incluye:1. Actitud hacia la estrategia y los objetivos.
2. Distribución real del poder y recompensas.
3. Trabajo que la gente hace en realidad o no lo hace.
4. Otras normas que explican cómo se hacen las cosas o por qué no se
hacen.
.
En la cultura está como se perciben la estructura, tareas, información y
gente.

Kurt Lewin
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El modelo del campo de fuerzas esuna herramienta que se utiliza para ayudar a facilitar el cambio concibe el mismo como fuerzas diferentes que compiten entre si; existen dos fuerzas con las que trabajaremos: las fuerzas impulsoras (driving forces), las cuales facilitan el cambio y las fuerzas restringentes (restraining forces), las cuales evitan que el cambio ocurra.
Esta herramienta se enfoca en la identificación y análisis...
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