Motivacion

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Caso 1

Competencia: El manejo del cambio

Carol Bernick, presidente de Alberto-Culver; Norteamérica:

En 1994, cuando Carlo Bernick y su marido tomaron las riendas de una compañía que su padre y madre habían edificado, encontraron ventas totalmente decaídas y una baja rentabilidad en las marcas mejor conocidas de Culver-Alberto VO5, St. Ives y Mrs. Dash. La consolidación de los minoristasestaba en camino, y la naturaleza competitiva de la industria era muy ruda. Colgate, Palmolive, L’oreal y Unilever, todas tenían una manufactura y una mercadotecnia superiores. Las ventas totales de todos los productos de Alberto-Culver eran de menos de 350 millones de dólares. Los Bernicks analizaron las cosas y se dieron cuenta de que la organización no estaba a la altura del desafío. En unesfuerzo para no lastimar a su gente, sus padres habían mantenido a los empleados ajenos a los detalles de la operación y las realidades de negocios que estaba enfrentando la empresa (pérdida de participación en el mercado, altos costos, etcétera).

Con la idea de cambiar la motivación de los empleados, Carol Bernick contrató una empresa consultora para que estudiara el nivel de satisfacción de losempleados de la compañía. Los resultados la devastaron. Incluso los que tenían mejor actuación se quejaban de prestaciones no competitivas, dificultad para entender las políticas, la falta de políticas amigables con la familia, escasas evaluaciones de desempeño, falta de espíritu de equipo, etc. Tan pronto como Bernick recibió los resultados de la encuesta, decidió hacer cambios. Comenzó elproceso regando centavos en el piso antes de presentar su discurso de “estado de la compañía”. Mientras esperaba que la gente se sentara, se dio cuenta de que nadie había levantado ningún centavo. Después del discurso, le preguntó al grupo: ¿Puede alguien nombrar nuestro producto de mayor venta? La respuesta fue el shampoo VO5. Luego volvió a preguntar: ¿Cuáles son las utilidades que obtenemos de VO5?El grupo no respondió, pero entonces ella dijo, “Vean el piso, y si ven un centavo, levántenlo. Ese centavo representa nuestra utilidad total en cada botella del shampoo VO5”. Había comenzado el proceso de convertir a los empleados en gente de negocios.

Ella creó un nuevo puesto llamado Líder de Desarrollo de Crecimiento (LDC). Ahora hay alrededor de 70 de estos puestos en la empresa. La genteque ocupa interviene en carreras y vidas de sus subordinados a establecer metas que contribuyan a la rentabilidad de Culver, participando en sus procesos de revisión de desempeño, y cerciorándose de que entiendan y aprovechen las prestaciones y las políticas de recursos humanos de Culver. Cada año, los LDC y sus empleados se dividen en cuatro equipos, y se les dan 15 minutos para ponerse de acuerdocon los cuatro mayores desafíos que enfrenta el negocio y los cuatro aspectos más irritantes de su trabajo.

Después de que los equipos vienen con sus listas, se les dice: “OK, ustedes son el director general, sólo tienen estos recursos y no pueden hacerlo todo. ¿Cuáles cuatro merecen su atención?”. En una reunión reciente, la mayor irritación era que no había suficientes computadorasportátiles para las personas que debían viajar. Barnick ordenó de manera inmediata lap tops para todos los que tenían que salir de viaje. También notó que muchos de los aspectos irritantes, como la falta de días para uso personal en Culver y la falta de depósitos directos de sueldos necesitaban ser resueltos antes de que los empleados en verdad se pusieran a pensar en cuestiones estratégicas.

Ella es unafirme creyente de que uno necesita medir el cambio. Por tanto, una vez al año se hace a todos los empleados una serie de preguntas, como “¿Qué tan a menudo se reúne su LDC con usted? Y “Durante el último año, ¿lo ha hecho sentirse mejor, igual o peor si LDC, respecto de su trabajo en Alberto-Culver?” Una vez que se tabulan los resultados, ella entrega un reconocimiento a los LDC que tuvieron...
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