NATUREVIEW

CASO NATUREVIEW FARM1
Era una ventosa mañana de Febrero del 2000 en Vermont, Christine Walker, vicepresidente de
marketing de Natureview Farm Inc., (NVF) una pequeña fábrica de yogurt, se detuvo a pensar
en una reciente reunión a la que había asistido con los demás miembros de la administración
superior de NVF. El equipo enfrentaba una situación complicada –encontrar un camino paraincrementar los ingresos por sobre un 50% antes de finalizar el 2001. El enfoque central de la
reunión, fue si NVF debería expandirse en el canal de los supermercados para lograr su meta
de ingresos –un movimiento que representaría un gran despegue desde la estrategia de canal
establecida por la compañía y que podría impactar cada aspecto del negocio de NVF.
A pesar del crecimiento que había podidolograr NVF a partir de 1989, la compañía había
luchado por mantener un nivel consistente de utilidades. Jim Wagner, contratado en 1996 como
gerente de finanzas, había desarrollado controles financieros que habían producido una utilidad
constante para la compañía, en línea con los estándares de la industria lechera. Nadie en la
compañía había cuestionado las recomendaciones de Wagner en 1997, queNVF lograra
fondos para inversiones estratégicas a través de una firma de capital para aventuras
empresariales (VC). Sin embargo, la firma VC ahora necesitaba hacer efectiva sus inversiones
en NVF. La administración de NVF tenía que encontrar otro inversionista o posicionarse a sí
misma para ser adquirida, por lo que el incremento de los ingresos era crítico para poder
obtener la evaluación 2más alta posible para la compañía. Wagner había advertido a la
administración que iba a ser crítico incrementar los ingresos de NVF a USD 20 millones a fines
del 2001 –un gran salto desde los USD 13 millones que la compañía había informado en 1999.
(Ver Tabla 1 donde se exhibe el estado de ingresos para 1999). Mientras Wagner pensaba en
la obligación que afrontaba NVF, una alternativafinanciera sería extremadamente difícil de
conseguir hasta que la VC cobrara.
El día anterior, el gerente general de NVF, Barry Landers, había reprendido al equipo
administrativo, manifestándole que necesitaban de un plan:

1

Caso preparado por Karen Martinsen Fleming. MBA Harvard Business School. Profesora de
Marketing y consultora en V ermont. Copyright 2007, Harvard Business SchoolPublishing.

2

Las compañías orgánicas, similares a Natureview, eran evaluadas frecuentemente como un
conjunto de ingresos en lugar de utilidades o flujo de caja, debido a que estas firmas VC estaban
invirtiendo para generar un significativo crecimiento en los ingresos. Las ventas típicas generaban
ingresos entre 1,5 a 2,1 veces, de tal forma que maximizar los ingresos totales era crítico paralograr una alta evaluación por parte de inversionistas potenciales.

Creatividad y Grupos Creativos

2

Tabla 1
Estado de Ingresos de Natureview Farm, 1999
Ingresosa
Costo de bienes vendidosb
Utilidad bruta
Gastos
- Administración /Fletes
- Ventas
- Marketing
- Investigación y Desarrollo
Ingresos Netos
a

b

USD $ 13.000.000
USD $ 8.190.000
USD $ 4.810.000

100% de ingresos63%
37%

USD$ 2.210.000
USD $ 1.560.000
USD $ 390.000
USD $ 390.000
USD $ 260.000

17%
12%
3%
3%
2%

Los ingresos de NVF en 1999 eran en un 100% generados por las ventas de yogurt refrigerado,
entregado a tiendas de alimentos naturales.
El costo de bienes vendidos refleja un mix de productos de un 86% en yogurt de 237 ml. y un 14%
de yogurt de 1 lt.

Tenemos que urdir un planque nos traiga USD 20 millones en ingresos para fines del
2001. Esta presión inmediata para incrementar el estado de ingresos nos va a
ayudar a obtener el tamaño que durante largo tiempo hemos aspirado a tener. Sin
embargo, a medida que piensen en las opciones, no pueden perder de vista lo que
ha hecho grande a esta compañía. Estoy orgulloso de la poderosa marca que hemos
construido y lo que...