Negocios

QUANTUM TELECOM
En Julio de 2007, el comité de dirección de Quantum Telecom aprobó de forma
controvertida dos proyectos de I+D que requerían avances técnicos importantes. Para
que las cosas secompliquen más todavía, los dos productos se tenían que desarrollar
antes del verano del año próximo y con un rápido lanzamiento en el mercado. La
expectativa de vida de los dos productos seestimaba en menos de un año debido al
alto ritmo de cambio tecnológico. Sin embargo, a pesar de estos riesgos, los dos
proyectos se financiaron integralmente. Dos de los altos cargos ejecutivos de laempresa se asignaron como sponsors, uno para cada proyecto.
Quantum Telecom gestionaba sus proyectos en base a una metodología bien
establecida, con ciclos de vida de cinco fases y cinco revisiones detipo puerta de
acceso (gate review meetings). En las revisiones se tomaban decisiones de tipo go/no‐
go en base a las informes de seguimiento sobre el rendimiento a la fecha y según lasprevisiones de riesgos futuros. Cada sponsor tenía plena autoridad para tomar
cualquier decisión que considerara oportuna en relación con el proyecto, incluido su
terminación.
Las políticas de la empresahan tenido siempre un papel muy activo en las
decisiones de terminar un proyecto. A menudo, la terminación de un proyecto ha
tenido impacto sobre las posibilidades de ascenso del sponsor ejecutivopuesto que el
proyecto era promocionado por el sponsor y financiado por la organización del mismo.
En las dos primeras revisiones, prácticamente todo el mundo recomendó la
terminación de los dosproyectos. Los avances técnicos parecían más bien improbables
mientras que el cronograma presentaba un optimismo considerado como excesivo. Sin
embargo, terminar los proyectos tan temprano nodejaría en una posición muy
favorecida a los sponsors. Los dos sponsors acordaron a regañadientes continuar los
proyectos con la esperanza que antes de la tercera revisión se produjera algún milagro....