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Estudio de caso Capítulo 6.
Liderazgo situacional o integrador.
Joan Romero es gerente general de una de las principales divisiones de una compañía de alimentos y bebidas. Fue convocada a ese trabajo en momentos en que la división estaba en profunda crisis. No había alcanzado sus objetivos de rentabilidad en los últimos 6 años y había perdido 50 millones. La moral entre los altos ejecutivosestaba baja; la desconfianza y el resentimiento estaban fuera de control. Las instrucciones que recibió Joan eran claras; dar la vuelta a la división.
Joan lo hizo con una habilidad poco usual para alternar los distintos estilos de liderazgo. Desde el principio se dio cuenta de que tenía poco tiempo para demostrar un liderazgo efectivo, generar confianza y establecer relaciones. También sabía quedebía ser rápidamente informara de que era lo que no funcionaba; por eso; su primera medida fue escuchar a las personas clave.
Durante su primera semana el trabajo planeo comidas y cenas con cada miembro del equipo ejecutivo, Joan busco obtener la visión que cada uno tenía de la situación. Pero no se centro en la manera en que cada persona diagnosticaba el problema, sino en tratar de conocer a cadaejecutivo como persona. De esta forma, Joan utilizo el estilo afiliativo: exploro sus vidas, sueños y aspiraciones.
También asumió el estilo entrenador al buscar formas de ayudar a los miembros del equipo a alcanzar lo que querían en su carrera. Por ejemplo, un ejecutivo que había estado recibiendo mensajes de que era un jugador débil del equipo le confesó su preocupación. El pensaba que era unbuen miembro del equipo, pero recibía constantes quejas. Al conocer que se trataba de un ejecutivo talentoso y de valor para la compañía. Joan realizo un acuerdo con é, se comprometió a enseñarle en privado cuando sus acciones socavaran sus logros como jugador del equipo.
Su meta era construir un equipo en el que cualquiera pudiera tener acceso a las soluciones para los problemas que sepresentan. Su postura inicial en el encuentro fue la de líder democrática, pues animo a todos a expresar libremente sus quejas y frustraciones.
Luego de reunirse con todos los ejecutivos, Joan convoco al grupo a plantear soluciones. Cada persona hizo tres propuestas específicas acerca de qué medidas eran necesarias. Cuando Joan reunió las sugerencias, se llego a un consenso natural acerca de lasprioridades del negocio, como la reducción de costos. Puesto que el grupo propuso planes de acción específicos, Joan obtuvo el compromiso que buscaba.
Con esa visión definida, Joan cambio un estilo autoritario al asignar a ciertos ejecutivos el monitoreo de cada paso y responsabilizarlos de su cumplimiento. Por ejemplo, la división había estado bajando los precios de los productos sin incrementar suvolumen de ventas. Una solución obvia era subir los precios, pero el anterior vicepresidente de ventas había titubeado y había dejado el problema sin solucionar. El nuevo vicepresidente de ventas tenía ahora la responsabilidad de aumentar los precios para resolver el problema.
Durante los meses siguientes, la postura principal de Joan fue el autoritarismo. Continuamente articulaba la nueva visióndel grupo para recordarle a cada miembro como era crucial su función para obtener los logros.
Durante las primeras semanas de puesta en práctica el plan, Joan sintió que la urgencia de la crisis del negocio justificaba un cambio ocasional hacia el estilo coercitivo cuando alguien no asumía su responsabilidad. Sus palabras eran “Debo ser tajante en estas etapas y asegurarme de que las metas secumplan. Eso requerirá de disciplina y focalización.
¿Los resultados? Cada aspecto del ambiente laboral mejoro: la gente estaba innovando y hablaba acerca de la visión del departamento y su compromiso hacia nuevos y más claros objetivos. La prueba final del estilo fluido de liderazgo de Joan quedó escrita en tinta negra: después solo siete meses, su división supero las ventas esperadas en cinco...
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