Obstaculos para la internacionalización caso repsol

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OBSTACULOS PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN CASO REPSOL

(PERU REGIÓN INDÍGENA)

En el proceso de internacionalización, de la firma española REPSO YPF han tenido sus puntos fuertes y débiles. En el caso de los segundos, la velocidad ha sido un factor crítico en el éxito internacional de numerosas empresas españolas. En el caso de Europa, el mayor problema se situaba en el retraso en el aterrizajeen los mercados. “De los mercados más difíciles para las empresas españolas está, claramente, Europa: porque hay mucha competencia y también proteccionismo en los sectores regulados como agua, electricidad, energía, transportes, telecomunicaciones etcétera”, explica el director del Lauder Institute. Guillén destaca además que "se ha pasado de operar con participaciones minoritarias y con alianzascon socios locales a operar en solitario y con participaciones mayoritarias. Ése ha sido el cambio más importante en los últimos tiempos. También es cierto que al principio las empresas españolas no tenían marcas ni reputación propias. Pero ahora el país ya cuenta con empresas con personalidad propia".
Fuera de los mercados tradicionales, la emergencia de potencias asiáticas como China e Indiano ha pasado por alto para las multinacionales españolas. A pesar de las reticencias que puedan surgir entre las compañías por la supuesta implicación de los respectivos gobiernos en el desarrollo de las industrias, las firmas españolas prefieren utilizar su know-how en este sentido. "En los años 80 y 90, las empresas públicas seguían las directrices del gobierno. Pero hoy en día ya no", aseguraGuillén.
De hecho, su investigación revela que algunas empresas han elegido deliberadamente operar en mercados donde los gobiernos oficiales tienen un poder importante. En el caso de Asia, la compañía de autocares Alsa está presente en el país chino. Su estrategia se basa en su anticipación cuando, en 1990, el gobierno chino otorgó a las empresas extranjeras la posibilidad de operar en el mercadode autocares. Entonces, Alsa decidió, a través de joint-venture con socios locales, ir creciendo, paso a paso, hasta estar presente en grandes ciudades y cubriendo importantes rutas como Pekín y Shanghai, hasta las ciudades máspequeñas.
Con unas previsiones de crecimiento lento o, incluso, nulo para los próximos meses en algunos países, los expertos no dudan en destacar la importancia de incidirmás en el negocio exterior donde las economías están en una posición aventajada y con grandes oportunidades para las firmas como las españolas, con un know-how conseguido durante las décadas de desarrollo de España, hasta posicionarse como una potencia de referencia a nivel europeo.
"Las empresas con ambiciones fuera de sus fronteras deberían lograr ascender rápidamente, ganando una experienciainestimable y construyendo capacidades más fuertes competitivas. En una economía global en rápido crecimiento, los riesgos de quedarse atrás o, en su defecto, por esperar demasiado para escaparse del mercado nacional, exceden de los peligros inherentes en cualquier proceso de globalización", señala Guillén.
1. Empezaron los obstáculos

➢ Privatización YPF: Hasta 1999, cuando Repsollanzó una OPA en la Bolsa de Nueva York para adueñarse de la empresa estatal argentina, Repsol era una empresa mediana sin reservas. Las presiones de la diplomacia española convencieron al presidente Menem para vender a YPF por debajo del precion real (se subestimaron las reservas, el precio del barril era muy bajo y se saneó con dinero público la empresa antes de venderla). La privatizaciónsignificó la pérdida de miles de puestos de trabajo y la renta petrolera que mantenía el tesoro público argentino.Además se perdió la soberanía energética. Ahhora repsol exporta el gas a Chile y lo importa a

su vez de Bolivia para cubrir parte del mercado interno.

➢ Capitalización de YPFB: Repsol a traves de empresas subsidiarias YPF, Pluspetrol y el intercambio de activos con Perez Companc,...
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