Operaciones 3

La Medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida
Las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son:
SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.
REGISTRAR Todos los datos relativos a lascircunstancias en que se realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
EXAMINAR Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.
MEDIR La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo, mediante latécnica más apropiada de medición del trabajo.
COMPILAR El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.
DEFINIR Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde el tiempo computado y notificar que ese será el tiempo estándar para las actividades ymétodos especificados.
en día muchas empresas, incluidas AT & T e IBM, están actuando como pioneras del centro de trabajo alternativo: una combinación de prácticas, lugares y entornos de trabajo no tradicionales, que está empezando a complementar a las oficinas tradicionales. No se trata de ninguna moda. Las estimaciones varían mucho, pero se puede afirmar con toda seguridad que en la actualidad de 30a 40 millones de estadounidenses trabajan lejos de su empresa o con base en su casa.
¿Qué es lo que induce a los directivos a estudiar cómo pasa la gente su tiempo en la oficina y en qué otro lugar podría realizar su trabajo? Entre las ventajas potenciales que esto encierra para la empresa, están la reducción de costes, una mayor productividad y una ventaja para atraer y conservar a los empleadosde más talento. También se pueden obtener incentivos del gobierno y evitar costosas sanciones. Pero al mismo tiempo, los programas de centros de trabajo alternativos no son para todo el mundo. De hecho, esos programas pueden ser difíciles de adoptar, incluso en las empresas aparentemente más adecuadas para ello. Las conductas profundamente arraigadas y los obstáculos prácticos, resultan difícilesde superar. Y los retos para dirigir el cambio cultural y las mejoras en los sistemas que son necesarios en toda iniciativa para implantar centros de trabajo alternativos, son sustanciales.
¿Cómo debería analizar un alto directivo un programa de centro de trabajo alternativo? ¿Cuáles son los criterios para determinar si un centro de trabajo alternativo es adecuado para una determinada empresa?¿Cuáles son los errores más comunes al poner en marcha programas de centro de trabajo alternativo? El autor proporciona las respuestas a todas esas preguntas, al examinar esta nueva frontera de dónde y cómo trabaja la gente.
El 20 de setiembre de 1994 unos 32.000 empleados de AT&T se quedaron en sus casas. No estaban enfermos ni hacían huelga. Estaban trabajando a distancia. Empleados, que iban desdeel consejero delegado a telefonistas, formaban parte de un experimento en el que intervenían 100.000 personas. ¿Su propósito? Analizar hasta dónde podía llegar una gran empresa en la transformación del centro de trabajo a base de acercar el trabajo al trabajador, en lugar del trabajador al trabajo.
Hoy en día AT&T es sólo una de las muchas empresas pioneras en la creación del centro de trabajoalternativo (CTA): la combinación de prácticas, lugares y entornos de trabajo que está empezando a complementar a la oficina tradicional. No se trata de una moda pasajera. Las estimaciones varían mucho, pero se puede afirmar con toda seguridad que, en la actualidad, de 30 a 40 millones de estadounidenses trabajan lejos de su empresa o con base en su casa.
Las ventajas potenciales están claras....