Palancas de control

Palancas de Control
Capítulo 1
Los gerentes controlan la estrategia usando 4 palancas básicas: sistemas de creencias, de límites, de control y diagnóstico y de control interactivo. Funcionan simultáneamente, con fines distintos.
Definición, los sistemas de control administrativo son rutinas formales, basadas en la información y los procedimientos que los gerentes usan para mantener o alterarpatrones en actividades de la organización.
Desglosando, las rutinas formales son planes, presupuestos y sistemas de monitoreo; están basados en la información, sin embargo, la información se puede usar para muchos otros propósitos, sólo cuando se usa para mantener o alterar patrones, entonces es un sistema de control. Los patrones incluyen tanto actividades orientadas a una meta, como patrones deinnovación no anticipada.
Todo comienza desde la estrategia comercial, de ella se desprenden 4 componentes, cada uno controlado por una palanca: valores centrales, se relacionan con el sistemas de creencias (usado para inspirar y dirigir la búsqueda de nuevas oportunidades), riesgos a ser evitados, relacionados con el sistema de límites (usado para fijar límites a la conducta de búsqueda deoportunidades), variables críticas de rendimiento, relacionadas con el sistema de control de diagnósticos (usado para motivar, monitorear y recompensar el logro de metas) y incertidumbres estratégicas, relacionadas con el sistema de control interactivo (usado para estimular el aprendizaje de la organización y el surgimiento de ideas y estrategias).
Control de la estrategia comercial
La estrategia sepuede definir de 4 maneras diferentes (plan, patrón, posición o perspectiva) y cada definición está controlada por una palanca diferente.
Si la definimos como un plan (órdenes ya pensadas que se deben llevar a cabo), el sistema de control que se usa es el de monitoreo de variables críticas de rendimiento. Si la concebimos como un patrón de acción (acciones con que se identifica la empresa, nonecesariamente planeadas) se usa el sistema de control interactivo. Si la pensamos como una posición competitiva (es decir, estrategias de bajo costo, alta calidad, cierto sector de clientes, entre otras), se usa el control de límites, para que la empresa concentre su atención en los riesgos propios de su estrategia. Y si la observamos como una perspectiva única o forma de hacer las cosas (es decir,como una cultura única organizacional), se usa el sistema de creencias, para controlar los valores centrales de los individuos que conforman la organización.
Capítulo 2
Se introduce a las tensiones que surgen al intentar alinear organizaciones, estrategias comerciales y conductas humanas, ya que las empresas consisten en la interacción de todo esto. Para ver de manera completa una organizaciónse debe pensar en ella mirada desde distintas facetas, acá se destacan 3: la dinámica de crear valor, la de hacer una estrategia y la de la conducta humana.
Dinámica de crear valor
La razón de ser de una organización es identificar y transformar oportunidades para generar valor, y lo hacen por medio de un grupo de personas que se reúnen pues sienten que es mejor trabajar juntas que por separado.Sin embargo, la existencia de una organización se gana, y para ello debe mantener una competencia distintiva que consiga seguir generando valor.
Equilibrio entre oportunidad y decisión
Las organizaciones tienen oportunidades ilimitadas, y por ello es difícil controlarlas, incluso pueden generar sus propias oportunidades y no sólo tomar las externas. Sin embargo, cuando una oportunidad entra encolisión con un conjunto de soluciones factibles, es cuando se hace necesaria una decisión.
Se define espacio de oportunidad como el conjunto único de oportunidades en un momente dado según competencias y sus recursos. Este espacio de oportunidades depende de muchos factores: del potencial innovador de los empleados, de los activos y base de clientes de la empresa, de reacciones anticipadas a...