Pelican instrument

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Pelican Instruments

Integrantes
Álvaro Arredondo
Juan Pablo Medina

1 Organigrama

De acuerdo a lo situación actual de la empresa esta correcta la propuesta de Juan Mármol, pues hay 2 unidades de negocios autónomas que se dedican a la producción de un tipo de instrumento, y que a su vez manejas cada una su propia área de producción y ventas
Al mismo Nivel de los directoresgenerales de cada unidad de negocios esta las áreas o direcciones transversales de Marketing, I+D y Administración que tienen dependencia directa del presidente

2. Centros de responsabilidad

Gastos Discrecionales
Son los centros donde no se puede establecer relación óptima entre los in put y los out put. En este caso solo podemos evaluar si cumplen con las actividades presupuestadas adesarrollar con el dinero asignado

Marketing para el caso finalmente no se alcanzo a gastar todo el presupuesto asignado. Como esta área debe apoyar a las líneas de Negocios se debe considerar que la línea de negocios EM obtuvo una participación de mercado 2% inferior al esperado.

I+ D El gasto de esta área fue inferior al planificado

Gastos Mesurables

Los departamentos de producción de EM yEI
Si lo miramos de forma aislada podemos concluir que el departamento de producción de EM tuvo un esfuerzo mucho mayor al presupuestado y tuvo una contribución significativa en los beneficios de la empresa; sin embargo el departamento de EI tuvo tres meses de arduo trabajo y luego presto apoyo a EM en la producción de sus equipos.
La contribución de ambos al cumplimiento de los resultados fuealta; pero debieron producir con costos superiores a los presupuestados

Centros de Ingresos

Los de Ventas de EM y EI
Para el departamento de venta de EM vendió más pero mas barato; el departamento de venta de EI menos de lo planificado pero a un valor mas alto del fijado al inicio: ambos contribuyeron fuertemente al resultado de la empresa

Beneficios

Las direcciones generales de EMy EI
Ambos direcciones son centros de beneficio pues la relación entre los in put y los out put es estrecha
Para el caso de la dirección de EM debió ingresar mas; sea con los insumos se produjo mas y se vendió mas
Para el caso de EI la relación de los ingresos por ventas fue optimizada: menos ventas pero a un valor mayor
Gran contribución de ambas

|TABLA 1 CUENTA DE PERDIDAS Y GANACIASPARA 2007 |
|  |  |  |  |  |
|  |PRESUPUESTADO (MILES) |REAL (MILES)|
|VENTAS |  |$ 16.872 |  |$ 17.061 |
|COSTOS DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS |  |$ 9.668 |  |$ 9.865 |
|MARGEN BRUTO|  |$ 7.204 |  |$ 7.196 |
|MENOS : OTROS GASTOS OPERATIVOS |  |
| MARKETING |$ 1.856 |  |$ 1.440 |  |
| I + D|$ 1.480 |  |$ 932 |  |
| ADMINISTRACION |$ 1.340 |$ 4.676 |$ 1.674 |$ 4.046 |
|BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS |  |$ 2.528 | ...
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