Pensamiento lineal y lateral

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  • Publicado : 30 de agosto de 2010
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Pensamiento lineal
Ante un problema complejo, el pensamiento lineal se enfoca en un aspecto determinado del problema, ya que los "detalles" han sido eliminados, provocando un análisis NO sistémico,aislando a la persona de un estudio y reflexión más completa que incluya el contexto en el que toma sus decisiones, haciendo de ellas decisiones aparentemente correctas y lógicas pero que al caboterminan demostrando su inefectividad.
El Pensamiento lineal es otra de las variables que afectan a la toma de decisiones cotidiana en la organización. Cada evento o situación problemática es analizadode manera simplista y lineal, estableciendo para cada reacción una acción directa y bien identificable. Este modelo mental se permea a toda la organización y se traduce en análisis de situaciones queafectan a balances financieros, programación de producción, adquisición tecnológica, innovación de productos, evaluación de tendencias de mercado, etc. Desde el más simple hasta el mas complicado delos eventos que le toca vivir a la organización.
El modelo de causa-efecto de relación lineal cobra vida en cada inferencia provocada del análisis de lo cotidiano. Todo tiene su porqué y es plenamenteidentificable. Aunque este modelo de pensamiento no es atribuible al desarrollo de la burocracia, si ha favorecido el bajo desempeño organizacional y ha provocado efectos secundarios no previstos quemaravillosamente se han disfrazado nuevamente de relaciones causales ante la mirada segura de los analistas."
Entonces, no es posible escaparle al pensamiento lineal? a lo mejor una persona puedapero un sistema social no, una organización no puede simplemente porque es resultado de factores educativos/cognitivos que han logrado resultados. Entonces el pensamiento lineal resulta, a falta deopciones, una herramienta imprescindible para la administración. Sencillamente, así se administra
Pensamiento lateral
Nuestro cerebro usualmente enfrenta un problema desde un punto de vista"lógico",...
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