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Análisis profesional de riesgos con PERTMASTER.
Los riesgos están presentes en todas nuestras actividades. No todos los riesgos son malos, pero casi todos son vistos como amenazas incluso cuando algunos puedan representar una oportunidad. En muchos casos, los riesgos se toman voluntariamente como un “intercambio” por los beneficios que se esperan obtener. Saltar desde un avión con un paracaídas,por ejemplo, es una acción muy arriesgada (el paracaídas podría no abrirse) pero la dedición de saltar al vacío, encuentra su “compensación” en el vértigo de la caída y en una catarata de sensaciones pobladas de adrenalina. Aceptar el riesgo, sin embargo, no implica que el paracaidista no deba completar un entrenamiento, seguir procedimientos, verificar y volver a verificar las condiciones defuncionamiento de su equipo, o incluso llevar un paracaídas “adicional” en caso que el principal falle.

Los PM debemos ser iguales, ya que en gestión de proyectos el impacto de algunos riesgos puede significar el fracaso total del proyecto y su cancelación. Aquí es donde debemos volver por un instante a las bases y fundamentos de la gestión de proyectos y preguntarnos “cual es el principal riesgo” engestión?

Lo que debemos considerar antes de cualquier análisis, es que el riesgo fundamental se vincula a lo que normalmente se conoce como “cuádruple condicionante” o “cuádruple restricción”. Al referirnos a “cuádruple condicionante”, nos estamos refiriendo a la inevitable relación y conexión que existen entre los cuatro indicadores mas importantes de desempeño. “Costo, tiempo, calidad yalcance”. En este contexto, “riesgo” esta representado por la posibilidad de no obtener los resultados esperados, que son: El alcance del proyecto completado a tiempo, dentro de presupuesto y con la calidad esperada.

Por otro lado, costo, tiempo y calidad son además llamados “objetivos primarios” de la gestión de proyectos, ya que la clave para alcanzar el éxito de cualquier proyecto es la correctagestión tendiente a alcanzar un necesario “balance” entre estos objetivos primarios. Los ejemplos mas obvios de esta dependencia están dados por el sentido común que indica, por ejemplo, que “no puede existir un proyecto cuyo costo sea bajo, ejecutado en tiempo record y que el resultado sea una obra de altísima calidad.” Dicho esto, podemos entender que el fracaso de un proyecto es justamente laperdida de este balance, lo cual ocurre cuando no se efectúan los necesarios ajustes y correcciones durante el ciclo de vida del proyecto. Ejemplo: Si durante la ejecución de un proyecto, su alcance es modificado, se deberán ajustar debidamente el cronograma (tiempo) y su presupuesto (costo) si deseamos mantener la misma calidad.

Volvamos ahora a lo que nos convoca, el riesgo. Los que gestionamosproyectos de ingeniería y construcción, sabemos que en algunos casos es difícil calcular la duración e incluso el costo de algunas tareas. Esto, está dado por un componente de “incertidumbre” que hace difícil estimar correctamente estos valores. A mayor incertidumbre, mayor es el riesgo de que la tarea “no se desempeñe como se planificó” y esa suma de incertidumbres podría ser la causa del fracasodel proyecto. Ese es el riesgo que debemos analizar.

Un buen planificador, calcula la duración de las tareas de un cronograma utilizando índices de productividad, datos históricos, o estimaciones basadas en experiencias de campo e incluso la opinión de expertos. En cualquiera de estos casos, estas estimaciones encierran un grado de incertidumbre que debemos considerar.

Un ejemplo sigue: Laexcavación para fundaciones directas, ejecutada con una retroexcavadora con balde de ½ metro cúbico y que tiene una productividad promedio de 19 m3 / hora, se puede hacer en 7 días si todo va bien. Esto implica máquina en buenas condiciones operativas y un maquinista hábil. Aún así, existen datos que indican que es “probable” encontrar un terreno mas duro y de que no haya suficientes camiones...