Plan estrategico de mercadeo

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PRESUPUESTOS
El principio de compromiso. Afirma que los gerentes deben comprometer fondos para la planeación sólo si puede anticiparse en el futuro cercano una recuperación de los gastos de planeación como resultado de un análisis de la planeación de largo alcance.

01/01/2008

La planeación estratégica
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Al estudiar este capítulo, intentaré:1. Comprender las definiciones de planeación estratégica y de estrategia. 2. Comprender el proceso de la administración estratégica. 3. Conocer el impacto del análisis del entorno en la formulación estratégica. 4. Elaborar conceptos sobre la utilización del análisis de preguntas críticas y análisis DOFA para formular estrategias. 5. Comprender cómo utilizar el análisis del portafolio de negocios yel análisis de la industria para formular una estrategia. 6. Elaborar conceptos de planeación táctica y determinar cómo la planeación táctica y la planeación estratégica deben coordinarse.

CASO

INTRODUCTORIO

LA NUEVA ESTRATEGIA DE Gillette: LAS MUJERES RECUERDE: LA SECCIÓN ACERCA DEL CASO INTRODUCTORIO CONTIENE PREGUNTAS PARA ANALIZAR Y UN EJERCICIO DE HABILIDADES PARA ILUSTRAR AÚN MÁSLOS CONCEPTOS DEL CAPÍTULO. Gillette ha producido máquinas para afeitar, tecnológicamente avanzadas desde 1903. Aunque Gillette se ha preocupado por mucho tiempo por las caras de los hombres, la compañía ahora tiene una nueva estrategia: las piernas de las mujeres. Los ejecutivos de Gillette esperan que el mercado de máquinas de afeitar para las mujeres le de a la organización el crecimiento delpróximo siglo. Gillette, virtualmente, ignoró el mercado femenino lasta 1975 cuando sacó la afeitadora Daisy. En realidad, Daisy no representaba más que una versión rosada de las rasuradoras desechables Good News que ya estaban vendiéndose. Los ejecutivos de Gillette temían invertir demasiado en este mercado porque pensaban que era muy pequeño, y esta vacilación se tradujo en ventas pobres. SegúnMary Ann Pesce, vicepresidenta de la división femenina de Gillette para el grupo del Atlántico Norte, las mujeres literalmente no compraban la nueva Daisy. En 1992, la introducción de Sensor for Women, diseñada por una ingeniera industrial, mostró que la gerencia había dado un giro hacia el mercado femenino. Hoy, Gillette ha invertido su línea de rasuradoras para dama en un negocio global que valeUS$400 millones. En los Estados Unidos, las rasuradoras para dama representan 20% de las ventas de Gillette, comparadas con 3% de 1991. Gillette reconoce la oportunidad que le ofrece el mercado femenino, y también sus competidores. Por ejemplo, Warner Lambert, el productor de las rasuradoras Schick, ha introducido su línea para dama Silk Effects. Para Wárner Lambert, las rasuradoras para damarepresentan el 35% de sus ventas totales en los Estados Unidos, comparado con el 20% de Gillette. 2 Aunque la línea femenina representa una porción mayor de las ventas de Warner Lambert, Gillette todavía es líder del mercado. Específicamente, los productos de afeitar para dama ocupan el 13% de la participación de un mercado de US$1,3 miles de millones en los Estados Unidos, que representa una porciónsustancial de 67% general de la
Luis Hernando Gutiérrez A.

participación de Gillette. A su vez, Warner Lambert tiene el 16,5% de participación del mercado, tanto en productos para hombres como para dama. Gillette espera ampliar su participación en el mercado femenino ofreciéndole a las damas su propia versión de la nueva rasuradora de tres hojas Gillette Mach3 y su nueva campaña de publicidad"Damas Gillette: ¿están listas?" Esta campaña evolucionó de la investigación de mercados de Gillette que muestra que las mujeres veían rasurarse como algo diferente de acicalarse con maquillaje o con ropa, e intenta establecer un nexo entre unas piernas suavemente afeitadas y el sex appeal. Hoy, la gerencia de Gillette es muy diferente de aquella gerencia tan pendiente de los costos en la década...
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