Plan maestro de mantenimiento

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CULTURA DE INFORMACIÓN EN MANTENIMIENTO: ¡TODO UN RETO!

Dentro de los grandes procesos transformacionales de las organizaciones el elemento de “culturización” del sistema y de las personas normalmente se deja a niveles de importancia por debajo de lo requerido; ¿a quien no le ha pasado que después de realizar un gran trabajo de planeación estratégica el principal inconveniente sea sintonizar alas personas en el nuevo esquema?, y peor aún, mantener dicho esquema se convierte en la carga administrativa más pesada de los líderes, que hace a menudo desistir de los objetivos. La gestión de mantenimiento no escapa a esta realidad y se pretende en el presente artículo esbozar una experiencia real en la implementación de una filosofía de mantenimiento coherente, no pretendiendo en ningún modopromulgarla como una “receta” valida para toda empresa, pero sí como una guía práctica de cómo lograr una verdadera “cultura de información”. LO PRIMERO: RECONOCIMIENTO DE LA UBICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRINCIPIO FUNDAMENTAL: “No es posible saber a donde llegar si primero no se sabe en donde se está y de donde se viene” Quizá la pregunta más frecuente en el país y específicamente en las empresasreferente al Mantenimiento es ¿Cómo hacer para que los operarios de mantenimiento y la demás personas de la empresa respeten y sigan los canales de información necesarios para una buena gestión del Mantenimiento?. Normalmente se intuye que el problema es de las personas, desconociendo indudablemente que éste es tan solo uno de los factores; existen otros factores como la falta de coherencia, la noplaneación de la evolución del mantenimiento y la no participación de las personas en el conocimiento que son más relevantes que el primero. PASOS: 1. CONVENCIMIENTO 2. PUESTA EN COMUN 3. EVALUACIÓN DE ESTADO REAL Y PROYECTADO El CONVENCIMIENTO no es otra cosa que el principio básico de este artículo: Si el líder de Mantenimiento no está convencido de lo que logrará con la planeación estratégicade la información, todo esfuerzo será direccionado de forma diferente (según las personas y el sistema de la empresa) y se perderá el enfoque rápidamente. PUESTA EN COMUN: ¿Alguna vez se ha reunido con el equipo primario del Mantenimiento para discutir con ellos que piensan sobre su trabajo? ¿Alguna vez ha conocido el pensar de los Administradores de producción de su empresa respecto alMantenimiento? ¿Sabe acaso que piensa la gerencia respecto del

Mantenimiento?. Si se desconoce alguna de las anteriores respuestas no hay forma de que pueda ubicar el mante nimiento en la empresa; es necesario conocer el “sentir” de la organización respecto del Mantenimiento o no se podrán realizar acciones contundentes para que éste sea realmente visto en su verdadera dimensión (nótese que no semenciona que el Mantenimiento sea “Protagonista” solo visto en la dimensión apropiada). EVALUACIÓN DE ESTADO REAL Y PROYECTADO del Mantenimiento no es otra cosa que conocer la historia de quienes han liderado el Mantenimiento de su empresa, aprender de sus errores y aprovechar sus aciertos. Esta evaluación debe arrojar un pequeño documento que registre la verdad del Mantenimiento, y que será el punto departida para poder mejorarlo: Cualquier inexactitud en este informe será fatal para el logro de objetivos y para la credibilidad de las personas en usted como líder. CLAVES: El líder de mantenimiento debe tener un convencimiento de la tarea que va a emprender y de los resultados que espera. Debe existir un pleno convencimiento de que el principal insumo y resultado de una labor de Mantenimientoes la información. El involucramiento de las personas en los procesos estratégicos se da desde la concepción de las ideas.

LO SEGUNDO: LA IMPORTANTE ETAPA DE LA PLANEACION PRINCIPIO FUNDAMENTAL: “La transformación cultural para el manejo de información debe ser planeada tan detalladamente como el mantenimiento a una máquina” Comúnmente se encuentra en las planeaciones estratégicas de las...
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