Poner a trabajar el cerebro

PONER A TRABAJAR TODO EL CEREBRO DE LA EMPRESA INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actualmente el imperativo para competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la innovación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y entre diferentes formas de procesar y evaluar la información. Para esto, a su vez, es necesaria lacolaboración entre personas que vean el mundo de forma inherentemente distinta. Como resultado, el conflicto que debería producirse de un modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento estéril entre personas incapaces de comprenderse mutuamente. La disputa adquiere un carácter personal y el proceso creativo se derrumba. En términos generales, los directores reaccionan de dosmaneras ante este hecho. Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto —o valoran sólo su propio enfoque— evitan activamente el choque de ideas. Contratan y premian a personas de un determinado perfil; normalmente, a personas como ellos. Entonces, esas empresas caen víctimas de lo que nosotros denominamos síndrome del clon cómodo: Todos los compañeros de trabajo comparten unaformación y adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo piensa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo filtro cognoscitivo, por lo que sólo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo, un grupo de desarrollo de nuevos productos que estén compuestos en su totalidad por empleados con la misma formación académica y el mismo conjunto de experiencias,examinará cada idea con el mismo tipo de herramientas analíticas y supuestos de partida. El esfuerzo de un grupo así por innovar generalmente será inútil. Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa como si creyese que basta con encerrar en una sala a un grupo de personas de diverso estilo,para generar indudablemente una solución creativa a un problema. No toma en cuenta el hecho de que las personas con estilos distintos muchas veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden provocar desacuerdos personales. El «minucioso detallista» desprecia al «elevado visionario»; el «hombre conceptual» aborrece el análisis interminable; para el individualista, lasformalidades de un equipo son una total pérdida de tiempo. Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se las ayude. Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe descubrir un modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que denominamos abrasión creativa. Ese tipo de director es consciente de que cadapersona tiene un estilo de razonar diferente: analítico o intuitivo, conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoques y perspectivas dentro de la organización —tanto si se trata de un grupo, un equipo de trabajo o toda una empresa— y entienden

que cada persona deberespetar el estilo de razonar de los demás, aunque sea diferente al suyo. Luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos mismos están haciendo al respecto para favorecer o inhibir la abrasión creativa. Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los años yhemos observado la forma de actuar de los directores que saben cómo hacer que la abrasión creativa trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y productos, esos directores conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de personas cuya divergente forma de pensar y actuar provoca que los conflictos surjan con facilidad. Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas...