Proceso de planeacion estrategica

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Planeación estratégica

Por ejemplo, en el negocio aeroespacial de GE, los gerentes de manufactura deben ocuparse de desarrollar estrategias de manufactura que sean consistentes con el objetivo corporativo de ser el primero o el segundo en esa industria. Aún más, los gerentes funcionales proporcionan la mayor parte de la información que permite que losgerentes a nivel corporativo y de negocio formulen estrategias realistas y alcanzables. Realmente es así puesto que están más cerca del cliente que el gerente general típico y por ello los gerentes a nivel función pueden generar ideas importantes que después se conviertan en estrategias fundamentales para la compañía. Por lo tanto, es importante que los gerentes generales escuchen muy de cerca lasideas de sus gerentes de función. Una responsabilidad igualmente grande de los gerentes a nivel operativo es la puesta en práctica de las estrategias: la ejecución de los planes corporativo y de negocio.

Diversos autores en el área de negocios han subrayado que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y que el papel más importante en éste corresponde a la altadirección.3 Si bien esta perspectiva tiene fundamentos en la realidad, hay que ver más allá. A medida que se avance en el capítulo, se descubrirá cómo es que con frecuencia surgen valiosas estrategias desde muy dentro de la organización sin que esto se haya planeado con anterioridad. Sin embargo, resulta útil tomar a la planeación racional como punto de partida para el recorrido que se emprenderá aquí porel mundo de la estrategia. De acuerdo con esto, se considerará 10 que puede describirse como un modelo típico de planeación estratégica formal.

Un modelo del proceso de planeación estratégica


El proceso formal de planeación estratégica tiene cinco pasos principales:


1. Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivoexterno de la organización para identificar oportunidades y amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar fuerzas y debilidades.
4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas.
5. Poner la estrategia enpráctica.


La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización)' luego seleccionar una estrategia adecuada generalmente recibe el nombre de formulación de estrategias. Por el contrario, en general, la implementación de estrategias generalmente implica diseñar estructuras organizacionales y sistemas de control adecuados que pongan en práctica la estrategia que se ha elegido parala organización.


Estos pasos se presentan en la figura 1.3 como el plan para esta obra. Cada uno de los que se incluyen constituye un paso secuencial en el proceso de planeación estratégica. En el paso 1, cada vuelta o ciclo del proceso de planeación se inicia con la declaración de la misión y de las principales metas corporativas. A esto sigue el fundamento del pensamiento estratégico:análisis externo, análisis interno y opciones estratégicas, es decir, el análisis y la selección de las estrategias a perseguir. El proceso de elaboración de estrategias termina con el diseño de la estructura organizacional y de los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia que se ha elegido para la organización. En este capítulo se trata a profundidad la manera de seleccionar unamisión corporativa y las metas principales. El análisis de los otros aspectos de la planeación estratégica se ha reservado para capítulos posteriores.
En algunas organizaciones cada año se da un nuevo ciclo en el proceso de planeación estratégica. Esto no necesariamente significa que los gerentes seleccionan una nueva estrategia cada año. En muchos casos, el resultado es sencillamente la...