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RESPUESTA A LA DIVERSIDAD GLOBAL Y CULTURAL

La distancia y las fronteras nacionales están desapareciendo como barreras principales para las transacciones comerciales.

Corporaciones multinacionales. Compañías que mantienen operaciones importantes en dos o más países simultáneamente.

Unión Europea. (1993). Mercado común integrado por quince naciones: Francia, Dinamarca, Bélgica, Grecia,Irlanda, Italia. Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, España, Reino Unido, Austria, Finlandia, Suecia y Alemania.

Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC). Tratado que elimina los aranceles sobre la mayor parte de las mercancías que se comercian entre Estados Unidos, Canadá y México.

Cultura nacional. Valores y prácticas primarias que caracterizan a un país en particular.Localismo. Visión reducida del mundo, incapacidad de reconocer diferencias entre la gente.

Punto de vista etnocéntrico. La creencia de que los valores y usos culturales de uno misma son superiores a los de los demás.

A menos de que los administradores estadounidense venzan eñ localismo y el etnocentrismo, no podrán sacar pleno provecho de las nuevas oportunidades globales.

.... EL CO EN LASNOTICIAS ....
Con patrones japoneses, los estadounidenses encuentran el trabajo mejor y peor

S
etex Inc. es una empresa conjunta estadounidense-japonesa que fabrica asientos para automóviles en el suroeste del estado de Ohio.
La compañía obtiene altas calificaciones de sus obreros por la forma en que se les trata. La fábrica es inmaculada, bien iluminada, diseñada ergonómicamente y con aireacondicionado. Cada trabajador (o “asociado”) es parte de un equipo. Los miembros del equipo fomentan la camaradería y evitan el aburrimiento cambiando puestos cada dos horas, moviéndose entre los 18 puestos de ensamble en unos cuantos días. Sin embargo, los administradores estadounidenses de Setex no son tan positivos cuando hablan de sus jefes japoneses y de las prácticas administrativasjaponesas. Los administradores estadounidenses se quejan específicamente de los procesos de toma de decisiones de Setex, la falta de retroalimentación de sus superiores japoneses, las barreras transculturales a la comunicación y las largas horas que los ejecutivos japoneses esperan que trabajen sus administradores estadounidenses.
Los administradores estadounidenses dicen que no se les permite tomardecisiones ni utilizar su talento a plenitud. El enfoque japonés para la toma de decisiones presenta un consenso compartido que frustra a los administradores estadounidenses, acostumbrados a la responsabilidad y el reconocimiento individual. Los estadounidenses, enérgicos y ambiciosos, frecuentemente se sienten fuera de lugar.
Los administradores estadounidenses se quejan de la falta deretroalimentación de sus jefes japoneses. Aun cuando su trabajo es sobresaliente, algunos administradores se quejan de que no se les asciende simplemente porque no son japoneses.
La comunicación presenta otro problema. Por ejemplo, las diferencias de idiomas obstaculizan la comprensión mutua. El inglés que hablan los japoneses a veces es difícil de comprender para los estadounidenses, y la terminologíajaponesa frecuentemente los confunde. Por ejemplo, un administrador estadounidense preguntó: “¿Qué diferencia hay entre llamar a alguien trabajador por hora, o llamarlo asociado?” Pero para los japoneses, ¡sí hay diferencia! Agréguese el hecho de que los jefes japoneses ocasionalmente hablan entre ellos en japonés y envían mensajes de ida y vuelta por fax a Japón en su idioma natal, y losestadounidenses, que no hablan japonés, comienzan a sentirse fuera de la jugada.
Los administradores japoneses vienen de una cultura que enfatiza el trabajo en equipo, la armonía y el consenso en la compañía. Ven el lugar de trabajo como una familia ampliada. Como tal, esperan que sus administradores estadounidenses den prioridad a la compañía sobre su vida personal. Mientras que los estadounidenses...
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