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  • Publicado : 31 de agosto de 2012
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La verdad es que me gustaría conocer la opinión del resto de los vendedores, y poder reunirme con ellos para entender la situación más a fondo. No es poco usual encontrar personas con muchos años enuna empresa, con sus “mañas”, que se resisten al cambio y generan movimientos internos negativos. De cualquier manera, supondré para el resto del análisis, que ese no es el caso, que Cesar estádiciendo la verdad, y que el resto del grupo lo acompaña en el sentimiento de injusticia y desconfianza hacia Martin.

En ese contexto, creo que Martin no está pensando en cómo convertirse en líder deesta gente, y que simplemente tiene en mente el logro de sus metas. Es decir que está mirando el corto plazo, y como convertirse en “la mejor sucursal” en este año, pero dejando de lado el plan amediano y largo plazo, de cómo continuar siéndolo. En eso coincido plenamente con la opinión de Juan, quien advierte a Ramón del problema de números que podrían tener “mañana”.

En un proceso como elque él inició, de fijar metas y atar remuneraciones a esas metas, es fundamental alinear objetivos. Los objetivos de la empresa solo pueden lograrse con un personal motivado, y la motivación solo surgecuando la gerencia es capaz de hacer compatibles los objetivos de los individuos con los de la organización. Para esto, es fundamental fomentar la participación, y facilitar la discusión en todos losprocesos de gestión e incluso negociar objetivos (o políticas), para lograr que el consenso y la aceptación sean todo lo globales posibles.

Cuando un gerente solo ve en su equipo una herramientapara conseguir sus objetivos personales, no es un líder, ya que no genera la confianza necesaria, ni el involucramiento necesario. Lo primero es la visión compartida, alinear objetivos, y generarconfianza (empowerment), para luego si poder medir resultados (accountability). Es un triangulo, no se puede lograr un lado sin los otros dos.

Es fundamental tener en cuenta la opinión de aquellos a...
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