Recursos humanos

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TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Las personas son lo más importante de nuestra organización y otras mentiras de RR.HH.
Por Virginio Gallardo Yebra
A veces tengo la sensación de “dejà vu”, que me repito, que nos repetimos y que no se ha avanzado nada, o muy poco. Recientemente Bill Taylor en la HBR nos recordaba el ya casi “mítico” número de Fast Company de hace cinco años: “¿Por qué odiamos aRR.HH.?”, donde se comentaba la frustración que sienten los propios directivos de RR.HH. por la falta de liderazgo de su función y cómo esta situación persiste. Y claro, porque esto no la hace siempre un área popular y creible.
En el quinto aniversario de la publicación de aquel análisis que dio mucho que hablar, surge otra vez la pregunta de por qué razón los CEO que en las cenas de Navidad con vozgrave y solemne nos recuerdan aquello de que las personas son lo más importantes de las organizaciones, y después, diríase que por arte de magia, este mensaje desaparece. De por qué muchos tienen la extraña sensación de que las organizaciones se dedican a difundir mentiras organizativas compartidas sobre la gestión de personas “políticamente correctas”.
En el artículo de Fast Company se hablaba,además de la falta de liderazgo de la función, de la fustración que provocaba que las organizaciones no gestionasen bien el talento organizativo.
El elemento clave: líderes, “los tapados” y otros “clásicos de la gestión del talento”
El tema clave de la gestión de RR.HH., y que provoca más fustraciones, es la gestión de talento, que traducido a un lenguaje conocido por todos significa:
¿Por quésuben los más incompetentes (a veces)?
¿Por qué los que más aportan no son tan valorados como los “más alineados”?
¿Por qué hay tanto talento oculto?
¿Por qué desaprovechamos el enorme talento de muchas personas?
¿Por qué permitimos que áreas organizativas enteras vivan “con enorme sufrimiento” y despilfarro porque los jefes no son auténticos líderes?
Lo cierto es que todos sabemos quesi hacemos tres promociones, y una es inadecuada, sólo se hablará de la inadecuada, no se hablará de las otras dos. Y es que la exigencia en estos temas por parte de todos es elevadísima, ya que la “injusticia interna”, que tiene una enorme subjetividad, genera un extraordinario mal clima, y especialmente si esta injusticia se produce en la elección de posiciones elevadas, de personas que debenejercer su liderazgo sobre otras.

Todos lo sabemos: no hay peor desatre para una organización, ni que genere más infelicidad e impacto financiero, que escoger a un líder que no sea adecuado para un área organizativa. El funcionamiento de los equipos, la colaboración, la cultura de la empresa, la satisfacción de los empleados, los resultados... todo depende de esta decisión. Efectivamente, es elaspecto clave de la gestión del talento.
Lo cierto es que cada vez pedimos a los “jefes” más características, competencias que algunos consideran sobrehumanas, una exigencia para algunos desproporcionada... pero desgraciamente estamos en un mundo con nuevas claves, pero donde la calidad directiva es la clave de la supervivencia empresarial.
Tres sencillos pasos para gestionar el telento
Solo sonnecesarios tres sencillas pautas: destapar el talento oculto, desarrollarlo y promocionarlo.
1. Destapar e inventariar el talento: lo primero que debemos hacer es “inventariar” nuestro talento. Para ello, el input de los directivos es esto, “un input”, no podemos dejar en manos de una sóla persona o de dos, quizás con un conocimiento bajo de otras áreas organizativas, esta decisión. Además de quesuele haber una elevada “implicación emocional” en este tipo de decisiones que debemos intentar filtrar.
Establecer dónde esta el talento, entendido de forma diversa (el talento no es sólo ser un buen jefe, puede ser ser un excelente técnico), y asegurarnos de que “no hay talento tapado”, exige tecnologías de evaluación sofisticadas, pero obligatorias: Management audit, Assesments, 360º,...
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