Resolucion cmi

El caso de CHS
Diseñando un Balanced Scorecard

Charo metódicamente golpeaba su mesa con su bolígrafo y mentalmente pensaba sobre la situación. Había conseguido cada objetivo que se había propuesto en los últimos seis años desde que comenzara CHS. La empresa había llegado a ser fuerte, desarrollando sistemas de información personalizados que integraban varias opciones de outsourcing con elsistema interno de ayuda del cliente. Durante estos años, había sido ayudada por su personal de consultores altamente especializados, consiguiendo un equipo de expertos excepcional, capaces de afrontar las demandas de los clientes más difíciles. Desarrollando unas fuertes relaciones interpersonales habían definido las características de CHS. De esta forma, su éxito dependía de las relacionesinternas que el personal mantenía entre ellos, tanto como de las relaciones externas que construían con sus clientes. Charo y su personal habían creado una comunidad de trabajo vibrante, colaboradora, de conocimiento compartido que crecía sobre iniciativas de aprendizaje a largo plazo y de crecimiento personal. Actualmente, CHS había crecido muy rápidamente, quizás demasiado. Charo se lamentaba y sepreguntaba a si misma por milésima vez ¿es posible crecer sin sacrificar algo que nos ha costado tanto trabajo conseguir? ¿Cómo debemos crecer?

La principal preocupación de Charo era proteger el ambiente autónomo y colaborador de trabajo de CHS mientras continuaban creciendo en número de clientes y personal. Charo decía: nosotros no podemos hacer tanto como seamos capaces, tenemos que crecer tantocomo nuestro personal. Cuando CHS era pequeña, ella era capaz de evaluar personalmente el progreso de todo su personal a través de la observación individual y los resultados de la empresa. Sin embargo, el personal había crecido tanto que su tamaño hacia imposible esta evaluación del rendimiento individual. Ahora CHS agrupaba recursos intelectuales (las fortalezas y conocimientos de los empleados)y esa era su principal ventaja competitiva, Charo estaba buscando una forma de medir y guiar el proceso de mantenimiento de esa ventaja. Necesitaba algunas respuestas.

Charo recordó una reciente conversación que había mantenido con el controller de CHS, Miguel. Ellos habían discutido el problema del crecimiento y el había dado algunas ideas interesantes sobre la evaluación del rendimiento,particularmente sobre herramientas de gestión que contemplaban criterios de rendimientos en empresas que competían con recursos intelectuales. Basándose en su experiencia en esta área, Miguel sugería que Charo considerara desarrollar un cuadro de mando integral (BSC). El explicaba que el BSC podría ser usado para alinear la estrategia de la organización con medidas clave de rendimiento, proveyendo unagestión de búsqueda de rendimiento con adecuadas consideraciones de las contribuciones de los empleados al éxito de la empresa. Siguiendo esta conversación, Miguel había enviado a Charo un email con información sobre cómo el BSC había sido usado en otra empresa similar. Pasados unos días Charo había revisado esa información varias veces. Ella estaba impresionada con el potencial de esta nuevaherramienta de gestión. El BSC podría ser justo lo que CHS necesitaba para gestionar su crecimiento y mantener su cultura corporativa. Dejando su bolígrafo, Charo cogió su teléfono “Hola Miguel ¿tienes un minuto?

LA EMPRESA CHS
Charo estableció CHS en 1993 como una empresa consultora. La formación de Charo es de tecnologías de la información (IT). Ella buscaba que CHS proveyese a grandes empresaslocales programas desde el mantenimiento y programación de los sistemas hasta el completo rediseño del sistema de información del cliente. Charo conocía que la actual tendencia de las empresas era hacia el downsizing. Las empresas estaban redefiniendo sus competencias centrales, centrándose en actividades de valor añadido, y desinvirtiendo en actividades de soporte. A través de su experiencia...