Resolución De Casos

CASO: LA DESCENTRALIZACIÓN EN LA AMERICAN BUSINESS COMPUTERS AND EQUIPMENT COMPANY


Debido a sus excelentes productos nuevos, a su mercadotecnia imaginativa y a su buen servicio a los clientes, la American Business Computers and Equipment Company creció hasta convertirse en líder de su campo, con ventas anuales de más de mil millones de dólares, altos márgenes de utilidad y precios deacciones continuamente crecientes. Se convirtió en una favorita de los inversionistas, que apreciaban su rápida tasa de crecimiento y sus altas utilidades. Pero el presidente pronto comprendió que la estructura organizacional, que había funcionado tan bien para la compañía, ya no se adecuaba a las necesidades de ésta.


Durante años, la compañía había estado organizada de acuerdo a líneas funcionales,con vicepresidentes a cargo de finanzas, mercadotecnia, producción, personal, compras, ingeniería e investigación y desarrollo. En su crecimiento, la compañía había ampliado sus líneas de productos para incluir, además de computadoras, máquinas de escribir eléctricas, máquinas fotocopiadoras, cámaras para películas cinematográficas y proyectores, controles de computadoras paramáquinas-herramientas y máquinas eléctricas de contabilidad. A medida que pasó el tiempo, había surgido la preocupación de que la estructura organizacional no permitía que existiera responsabilidad con respecto a las utilidades por debajo del puesto del presidente, lo cual no parecía ajustarse a la naturaleza dispersa de los negocios que ahora se llevaban a cabo en otros países y parecía acrecentar las "murallas"que impedían una coordinación efectiva entre los departamentos funcionales de mercadotecnia, producción e ingeniería. Parecía haber demasiadas decisiones que no podían tomarse en ningún nivel inferior al del presidente.


Como resultado, el presidente descentralizó la compañía en quince divisiones independientes, nacionales y extranjeras, asignando a cada una de ellas responsabilidad total sobrelas utilidades. Sin embargo, después de poner en práctica esta reorganización comenzó a sentir que no se controlaban las divisiones en forma adecuada. Se produjo una considerable duplicación en las funciones de compras y personal, a la vez que cada gerente de división dirigía sus operaciones sin considerar las estrategias y políticas de la compañía; por todo ello, al presidente le resultó obvioque la compañía se estaba desintegrando en varias partes independientes.


Como conocía el caso de otras compañías grandes que tuvieron problemas cuando un gerente de división cometió errores que provocaron que su división sufriera grandes pérdidas, el presidente concluyó que se había excedido en la descentralización. Como resultado, retiró parte de la delegación de autoridad que había hechoa los gerentes de división y les exigió obtener aprobación de los administradores de la matriz en asuntos tan importantes como: 1) cualquier gasto de capital superior a $10.000; 2) la introducción de cualquier producto nuevo; 3) las estrategias y políticas de mercadotecnia y precios; 4) la expansión de plantas; y 5) cambios en políticas de personal.


Como puede comprenderse, los gerentesgenerales de las divisiones quedaron inconformes cuando contemplaron que se les retiraba parte de su independencia. Se quejaron en forma abierta de que la compañía estaba siguiendo un curso de "yo-yo", primero descentralizando para después centralizar. El presidente, preocupado por esta opinión, lo llama a usted como consultor para que lo asesore sobre qué medidas tomar.1. HECHOS RELEVANTES:


A. Debido a sus excelentes productos nuevos, a su mercadotecnia imaginativa y a su buen servicio a los clientes, la American Business Computers and Equipment Company creció hasta convertirse en líder de su campo.


B. Se convirtió en una favorita de los inversionistas.


C. El presidente pronto comprendió que...