Resumen de Echeverria

Rafael Echeverria Prologo Mediante el estudio de las organizaciones tradicionales, el autor pone de manifiesto que las mismas no solo deben evolucionar sino que proporciona y analiza los lineamientos de la empresa emergente, modelo organizacional de la era del conocimiento. En organizaciones que cada vez se orientan mas hacia la participacin, la autogestion y el trabajo en equipo, entender eltrabajo no manual como una red de conversaciones que se constituyen en una interrelacin de lenguaje y emociones implica un marco teorico nico para entender las relaciones entre los individuos en el interior y exterior de dichas organizaciones. El autor sugiere hacer para el trabajo no manual lo que Taylor hiciera por el trabajo manual, al desagregarlo en movimientos y tiempos con objeto de poderevaluarlo e intervenir en l, al tiempo que avanza el planteamiento de Druker sobre el trabajo basado en conocimientos. El hecho de disear conversaciones productivas puede ser la habilidad mas importante para una organizacin que tiene como tarea principal la insercin en un mercado altamente globalizado, multicultural y flexible. No es ya posible ser competitivo concibiendo al ser humano como una mquinasofisticada y a sus actividades slo como tareas y procesos, pues se corre el riesgo de limitar la creatividad y la iniciativa, fuentes de indudable poder en ls organizaciones de principios del siglo XXI. Seguir respondiendo a retos nuevos con estructuras viejas coloca a las organizaciones de hoy en riesgo de desaparecer como tales. Reflexionar sobre mecanismos de regulacin que ya no descansansobre el mando y el control sino sobre la autonoma responsable, y fijar la atencin sobre claves de productividad que ya no descansan sobre el estudio de tiempos y movimientos sino en la maestra en el ejercicio en el ejercicio de competencias conversacionales, es una tarea imperativa a aprender por los directivos para garantizar no solo el xito, sino la supervivencia de las organizaciones. Laconfianza se convierte en la emocionalidad que regula las interacciones entre los individuos en el nuevo modelo organizacional ya que reduce la inseguridad e incertidumbre en las transacciones entre los seres humanos, incrementando el optimismo y el bienestar impactando positivamente en la productividad. El autor sienta las bases para avanzar hacia nuevos desafos, desarrollo de nuevas capacidades y paramoverse a una creciente flexibilizacin organizacional. Se aleja del concepto de recursos humanos y vuelve a pensar en la persona como eje y objetivo fundamental de la organizacin. Introduccin El dobla carcter de la transformacin Toda empresa reconoce la importancia y la necesidad de trasformacin. Este desafo genera tensiones, angustias e incertidumbres en todo el personal de la empresa. LA tensinresulta del hecho de que quienes dirigen no tienen en claro el sentido de la transformacin cul es el camino a tomar y adnde hay que llegar. Cmo orienta el directivo sus acciones de transformacin En lo fundamental siguiendo las modas, aplicando lo que est en uso, lo que estn haciendo los dems y observando de cerca lo que hace la competencia. Cada una de estas intervenciones ha dejado atrs unasecuela de frustraciones. El directivo comienza a sospechar que quizs estos resultados se deben al carcter de su propia empresa o gestin. El imperativo de la transformacin surge de dos requerimientos diferentes. El primero de ellos apunta a la necesidad de toda empresa de adecuarse a los cambios de su entorno y de introducir los ltimos avances en sistemas y procedimientos capaces de incrementar sudesempeo, competitividad y rentabilidad. Asi concebida, la transformacin se nos presenta como un proceso lineal y acumulativo, como si ella no involucrara una ruptura, produciendo un proceso abierto de transformacin empresarial. La empresa que asi se transforma conserva durante el proceso ciertos patrones organizativos bsicos. La transformacin se lleva a cabo en el interior de un modo particular...