Resumen del libro feelings management: la gestión de los sentimientos organizativos, de javier fernández aguado, publicado en abril de 2004.

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I. Introducción. En la parte introductoria de la obra el autor realiza diferentes enfoques sobre la relevancia de la gestión de los sentimientos en una organización. De entrada se establece que el comportamiento irracional es frecuente en personas y organizaciones, lo cual reconoce como lógico. Los directivos han de atender a los sentimientos de la organización, pues nadie, ni persona niorganización, pueden vivir sin placer, sin reconocimiento. La los sentimientos son muy importantes porque intensifican nuestras tendencias, pero es un error considerar que proporcionan por sí mismos indicación sobre los fines. Cuando eso se olvida, la persona o la institución ha caído en la dolencia denominada comúnmente sentimentalismo.

Gestionar los sentimientos incluye una cierta gestión deltalento. Nunca ha existido un gran genio sin un cierto grado de locura. Precisamente por esto la gestión del talento grande es particularmente complicada. El talento no es una mera cuestión de racionalidad, sino que tiene mucho que ver con la personalidad en su sentido más amplio. Dentro de ésta, el peso de los sentimientos es relevante. Que las personas con quienes convivimos o con quienes trabajamosno sólo no degeneren, sino que desarrollen todas sus potencialidades no depende exclusivamente de nosotros, pero sí también de nosotros.

Los sentimientos son irracionales en su origen, pero parcialmente armonizables con la razón. No todo es exacto, matemático, como tampoco todo es misterio, novedad y mito. Los sentimientos no formados producen valoraciones inmediatas, a veces radicales, notamizadas. Formar sentimientos no significa aniquilarlos ni minusvalorarlos.

II. Teoría de los modelos. La mayor parte de las veces los paradigmas en los que ‘nos miramos tienen limitaciones, sobre estos paradigmas se centra en el porqué de los paradigmas y las razones que me llevaron a presentar el antropomórfico como el que mejor responde a las necesidades de las organizaciones actuales.

- Lacausa final. Cualquier realidad tiene fundamentalmente cuatro causas: la eficiente, la formal, la material y la final. Esta causa final es la primera en la intención y la última en la consecución; es el objetivo, que es dinámico y habrá sido modificado en algunos aspectos a lo largo del tiempo, pero seguirá siendo preciso un punto de referencia para nuestras acciones.

- El modelo antropomórfico.Antropomórfico es la atribución de cualidades humanas a cosas naturales o artificiales . Quien realmente piensa es la persona, y sólo como metáfora puede afirmarse que las organizaciones lo hacen; sin embargo, la alegoría admite ser aplicada de forma global y no sólo parcial. Una organización no sólo “piensa”, sino que también quiere y siente. No será suficiente con gestionar el conocimiento, espreciso también que directivos y empleados contribuyan al buen desarrollo tanto de la voluntad como de los sentimientos del equipo.

Las organizaciones llegan a ser plenamente lo que deben ser en la medida en que no se limitan a los objetivos meramente crematísticos, sino que atienden también a su componente esencial: las personas.

Cierra esta parte con una afirmación de Habermas: “ningunapersona puede afirmar su identidad por sí sola”. Nos hacemos personas en la medida en que hay un tú que nos reconoce. Desde el punto de vista laboral, el ambiente en el que trabajemos —donde necesariamente nos encontramos con otros tús —marcará significativamente el modo de ser de nuestro yo.

III. Un difícil equilibrio. Este subtitulo el autor lo dedica explicar brevemente la predominancia delvoluntarismo, la razón y los sentimientos en distintas etapa relevantes de la historia, concluyendo que en la actualidad y desde la Segunda Guerra mundial vivimos en lo que domina un romanticismo desconcertado en lo mediático (lo que siento, lo que ‘me pide el cuerpo’…, son expresiones muy comunes) y un mercantilismo obsesivo en lo final.

La finalidad de esta parte fijar, al igual que la...
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