Resumen las claves del talento

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  • Publicado : 27 de marzo de 2011
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Resumen: Tras licenciarse en Administración de Empresas, Daniel vive distintas experiencias en las empresas por las que va pasando. Gracias a sus conversaciones con un profesor amigo, va descubriendo cómo los distintos jefes que ha tenido han influido positiva o negativamente en el desarrollo de su propio talento profesional. Basado en una experiencia real, Las claves del talento proporciona allector un ejemplo sencillo y, quizá por ello, tremendamente práctico de cómo se potencia el capital humano en la empresa. El libro muestra el proceso por el que las personas desarrollan distintos tipos de talento en su trabajo. Muchas empresas sólo son capaces de producir subordinados, personas sin capacidad de iniciativa; otras, potencian profesionales agresivos, con iniciativa pero sin visión deequipo. La empresa moderna precisa la utilización total del capital humano, que incluye la iniciativa y la capacidad de trabajar en equipo. Hoy en día la clave para el éxito empresarial requiere contar con directivos que sepan cómo formar equipos y cómo liderarlos para aprovechar al máximo el talento de las personas que dirigen.

Pablo Cardona, profesor del IESE y autor del libro Las claves deltalento

Las claves del talento es un relato corto de gran interés para conocer los diferentes tipos de empresas y estilos de liderazgo que imperan en nuestro país. El protagonista del libro, un recién licenciado universitario, va pasando por diferentes organizaciones y descubriendo cómo cada una de ellas influye en el desarrollo del talento de los trabajadores.

Al final, dice Daniel en ellibro: «Llega un momento en que todo es tan aburrido que sólo estás ahí por dinero». ¿Sólo por eso o hay personas a las que ya les va bien el cumplimiento: cumplo y miento?Lo que sucede es que hay gente que se acostumbra a esa forma de trabajar y se acomoda en la seguridad de no tener que tomar decisiones. Si obedeces órdenes no asumes riesgos, el único que puede equivocarse es el jefe y eso escómodo. Lo malo es que si sólo cumples órdenes el trabajo se vuelve monótono y aburrido.¿Es ésa una situación generalizada?No hay cifras, pero a partir de las experiencias que conozco de muchos profesionales, calculo que el 80% de las empresas genera talento dependiente, es decir, que produce personal subordinado. Son organizaciones que funcionan por inercia, muy difíciles de cambiar y donde la genteno se mueve.La segunda empresa por la que pasa el protagonista de su libro basa su funcionamiento en la dirección por objetivos, que ayuda a desarrollar la creatividad.La dirección por objetivos va más allá de las órdenes. El jefe te dice lo que has de conseguir y tú decides cómo. Pones en marcha el cerebro, tomas decisiones y asumes riesgos. ¡Ojalá muchas empresas utilizaran este sistema detrabajo! Las escuelas de negocios llevamos treinta años defendiéndolo, lo que pasa es que si lo llevas a sus extremos se puede volver en tu contra. Y algunas empresas no entienden eso.¿Cuál es el problema?Los objetivos se valoran por comparación con otras personas de tu misma empresa que también intentan alcanzarlos. Y gana el que mejor lo hace. Esto crea una competencia interna muy fuerte y generadinámicas de trampa, sobre todo en los departamentos comerciales. 
Cuando cumples los objetivos te paras y las nuevas ventas las pasas al período siguiente para no superar los objetivos y que así no te suban mucho los del año que viene. En los casos más extremos puedes incluso ponerte en contra de tu propio equipo porque si ellos lo hacen bien parece que tú por comparación lo hagas mal. A veces teesfuerzas más por conseguir que los otros no lleguen a sus objetivos que por alcanzar tú los tuyos y eso puede paralizar a una empresa.¿Qué puede pasarles a quienes utilicen la dirección por objetivos de forma agresiva?Que pierdan a sus mejores personas, porque el tipo de talento que genera la dirección por objetivos -que es talento independiente- no les satisface. Se acaban marchando en busca...
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