RESUMEN LIBRO MARKET DRIVEN MANAGEMENT

Capítulo 1
Digital Equipment, Hanson, NCR, RCA, PanAm, Singer, Wang y Westinghouse fueron todas, en alguna ocasión, las compañías líderes en su industrial. Desafortunadamente, todas también compartieron un comportamiento fatal. Continuaron haciendo por demasiado tiempo aquello que consideraban que las había hecho tan exitosas. Todas olvidaron cambiar sus productos, tecnologías, estructuras decostos y la forma de hacer negocios para servir las verdaderas necesidades de sus mercados siempre cambiantes. Se aferraron por demasiado tiempo a prácticas, valores, tecnologías y estructuras de costos anacrónicas. Desafortunadamente, aún hay en el mundo muchos negocios con prácticas administrativas anacrónicas que inhiben su habilidad para crecer orgánicamente de manera saludable.

¿Cómo semetieron en problemas estas compañías que algún día fueron tan grandiosas? Inevitablemente, una dosis mayor de arrogancia y auto-complacencia precedió a su declive. Estas compañías fueron seducidas por una falso sentido de seguridad proveniente de su antiguo éxito y gran tamaño. Su gran tamaño las dejó varadas en medio de la burocracia con demasiados niveles gerenciales, demasiada gente, demasiadasprácticas anacrónicas, y demasiados productos antiguos y prácticas de manufactura añejas. Retrasaron la decisión de bajar precios e invertir en nuevas tecnologías para maximizar las utilidades de corto plazo cuando lo que debieron haber hecho era bajar los precios o traer nuevas tecnologías al mercado, aún corriendo el riesgo de canibalizar sus propios productos con productos de márgenes más bajos.Estas compañías simplemente tenían que olvidar lo bien que algún día habían ido las cosas. Vivían en los llamados viejos buenos tiempos que se convirtieron en los viejos malos tiempos.

Sir Levan Maddock dice que es más fácil aprender nuevos enfoques e ideas que olvidarse de los viejos. Mientras que hay muchas escuelas para aprender, no hay ninguna que te ayude a olvidar. Maddock escribe:Atesorar tradiciones, viejos edificios, antiguas culturas y estilos de vida afortunados es algo que vale la pena; pero en el mundo de la tecnología el aferrarse a métodos de manufactura añejos, viejas líneas de producto, viejos mercados y viejas actitudes tanto de los gerentes como de los empleados es una prescripción de suicidio. Un negocio de gran tradición tendrá plantas viejas, probablemente unamezcla equivocada de habilidades en los recursos humanos, demasiada maquinaria y edificios, así como inventario que ya no es relevante para el negocio. Estas limitantes se acentuarán con las actitudes del viejo estilo de administración, las relaciones sindicales de tiempos antiguos y una personalidad poco adecuada para un mundo cambiante.

Ni el tiempo ni la recuperación económica puede restituirel negocio a sus viejas glorias. Jugamos ahora un juego nuevo, con reglas mucho más difíciles y cambiantes, y contra adversarios mucho más rápidos y brillantes. Cada miembro de la organización debe entender cuáles son las reglas de este nuevo juego, y los cambios necesarios para sobrevivir y ganar. De otra manera, puede que nunca se tengan más oportunidades de lograr crecer las ventasrentablemente.

Capítulo 2

Los gerentes astutos reconocen que un negocio se define desde una perspectiva “de afuera hacia adentro”, de acuerdo a las necesidades y requerimientos de los grupos de clientes y de las ofertas de los competidores, NO se define de acuerdo a los productos, tecnologías o prácticas administrativas ya existentes. Las ventajas en términos de oportunidades de crecimiento de esteenfoque “de adentro hacia fuera” y “cerca-del-consumidor” son enormes:

• Los empleados más cercanos a los clientes, los laboratorios y las fábricas desarrollan y ejecutan planes “desde la base” para lograr y sobrepasar las metas de la compañía. Cuando se está cerca del mercado, se descubren opciones más innovadoras para mejorar las ventas y el crecimiento rentable

• El pensamiento y la...