Safari a la estrateg

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• Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organización. “... Las decisionesestratégicas... son consideradas lo bastante importantes como para afectar el bienestar generalde la organización…”• La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el proceso. “…Elestudio de la estrategia incluye tanto las medidas tomadas, o su contenido, como losprocesospor los cuales se deciden y se aplican las medidas."• Las estrategias no son puramente deliberadas. "Los teóricos... coinciden en que las estrategiasproyectadas, emergentes y realizadas pueden diferir unas de otras."• Las estrategias existen en distintos niveles. “… Las firmas tienen ... estrategia corporativa (¿enqué negocio debemos estar?) y estrategia comercial (¿cómo competimos en cadanegocio?)."• La estrategia comprende varios procesos de pensamiento. “… La estrategia comprende ejerciciosconceptuales y analíticos. Algunos autores hacen más hincapié en la dimensión analítica queen las otras, pero la mayoría afirma que el corazón de su creación es el trabajo conceptualrealizado por los líderes de la organización."
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fomentan la visión periférica.Todo esto nos lleva a unaconclusión: las estrategias (y el proceso de management estratégico) pueden resultar vitales para las organizaciones, tanto por su ausencia como por su presencia.(Ver cuadro.)
Management estratégico como disciplina académica
También con sus pro y sus contra, el estratégico se ha convertido en una disciplina académicade por sí, como el marketing o las finanzas. El campo tiene sus propiaspublicacionesacadémicos, sus "clubes", sus conferencias. Posee una vasta bibliografía y, desde 1980, ésta hacrecido a un ritmo sorprendente. El inicio de esta bibliografía se remonta a mediados de los '60,incluso antes, si se considera el trabajo de William Newman de 1951, pero los escritos sobreestrategia militar son aún más antiguos: por cierto, Sun Tzu escribió su Arte de la guerraaproximadamente enel siglo IV a.C. (Griffith, en Sun Tzu, 1971: ix).En su mayor parte, la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso, es decir nuestras tres primeras escuelas (diseño, planificación y posicionamiento). Por lo general, se ha dicho que gira en torno de las fases separadas deformulación, aplicación y control, las cuales se llevan a cabo en formacasi precipitada. Estatendencia se refleja en la práctica, particularmente en el trabajo de los departamentos de planificación corporativos y gubernamentales, así como en muchas firmas consultoras.En su intento por proporcionar un examen más equilibrado del campo, con todas suscontradicciones y controversias, este libro se aparta de esta perspectiva tradicional. Asignamosun espacio significativo alas escuelas no racionales/no prescriptivas, las cuales señalan otrasmaneras de pensar en el management estratégico. Algunas de estas es-cuelas tienen una imagenmenos optimista de la posibilidad de una intervención estratégica formal. Donde perdemos un poco el equilibrio es en nuestras críticas de las diferentes escuelas. Las tres prescriptivas handominado tanto la teoría y la práctica, que nosparece apropiado incluir análisis más extensos para cuestionar gran parte de esta sabiduría convencional. Por supuesto que criticamos a lasdiez escuelas, ya que cada una tiene sus propios defectos. Pero cuando una persona está sentadaen el extremo de un balancín, no tiene sentido tratar de alcanzar el equilibrio empujando desdeel centro. Para decirlo de otra manera, criticar a las
LA AUSENCIA DEESTRATEGIA COMO VIRTUD
(deInkpen y Choudhury, 1995: 313.323)• ... La ausencia de estrategia no siempre está asociada con el fracaso de la organización ... Lacreación deliberada de una ausencia de estrategia puede promover la flexibilidad de unaempresa ... Las organizaciones con controles rígidos, gran dependencia de procedimientosformales y pasión por la coherencia pueden perder la capacidad...
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