Sector ceramico

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Caso de éxito de una empresa del sector cerámico
Creado el: 06/08/2009   
Este caso ilustra el tiempo que tardan a menudo algunas empresas en detectar el origen de los problemas y ponerles remedio. Este decalage tiene el final, y como casi siempre, un gran impacto en la cuenta de resultados. Se espera por parte de los directivos anticipación, rapidez de actuación y creatividad para resolvercrisis internas que a la postre pueden dañar seriamente la cuenta de resultados de sus empresas.
La empresa.
Nuestra empresa pertenece al sector de fabricación y comercialización de baldosas cerámicas, ubicado principalmente en la provincia de Castellón. En el 2007 alcanzo una facturación aproximada de 50M.€, del los que la mitad se consigue en el mercado de exportación, principalmente paíseseuropeos. Los ingresos que venían creciendo habitualmente, se habían estancado, aunque lo más preocupante era la disminución de 5 puntos del margen bruto, pasando de 44% al 39%, todo esto penalizaba seriamente el Ebitda que se había reducido a la mitad en un solo ejercicio.
Desde hace unos meses, la empresa esta en medio de una crisis interna silenciosa, se ha incrementado de manera alarmante el nivel dereclamación de los clientes. Estas reclamaciones se deben principalmente a problemas de calidad. Sin embargo, no disponer de un correcto sistema de recogida de quejas, e identificación de los problemas de fabricación, además de una actitud algo laxa por parte de la dirección de producción, se tardo meses en saber que estaba pasando realmente, y luego decidir remediarlo.
Luis Salvador dirigía elárea de producción desde hacia 9 años. Era químico, y se había formado en una de las empresas grandes del sector. Hasta entonces todo había ido bien, no habían demasiados problemas, salvo que en los últimos años se habían multiplicado los lanzamientos de nuevos productos basados en materia prima distinta, pasta blanca en lugar de la roja tradicional. Luis lidero las modificaciones necesarias en laslíneas de producción, y al principio todo iba bastante bien. Pero ahora, ya no acertaba con la solución. En los últimos meses, se habían producido roces con los equipos de trabajo, que dificultaban el ambiente de trabajo, y la resolución de los problemas, además se provocó la salida de "culpables" pero los problemas persistían.
La propiedad de la empresa que conocía de la existencia de Improven através de unos conocidos pertenecientes otra fábrica, se decidió a contactar con la firma para que le ayudase a resolver esta crisis. Tras un periodo de cuatro semanas de análisis se identificaron una serie de deficiencias que originaban las reclamaciones de los clientes, y otras muchas que mermaban seriamente la competitividad de la empresa.
Los problemas.
En este sector, la calidad es uno de losfactores que guarda relación directa con la rentabilidad de la actividad. Aunque solo se planifique la fabricación de productos de primera calidad, incidencias en las distintas fases del proceso productivo y de clasificación, pasan a denominarse clases bajas, productos de difícil venta que provocan generalmente un creciente nivel de stock.
Nuestro problema principal es que multitud de productosdefectuosos no eran detectados en las fases previas del servicio, lo que deriva en numerosas reclamaciones con costosas compensaciones, y un elevado nº de clientes insatisfechos.
En esta empresa, los niveles de primeras calidades fabricados están muy por debajo de la media del sector. Del total de la producción, tan solo el 88% se clasifica como primera calidad. Para el mix de producto fabricado,el valor deseable para este parámetro se sitúa entre el 92,5 y 93%, casi 5 puntos de diferencia que traducidos a facturación pueden superar ampliamente un millón de euros.
Además del problema de reclamaciones por la calidad, se detectaron otros muchos en el proceso productivo:
* La capacidad de producción no esta alineada con la demanda. El hecho de no realizar un presupuesto de producción y...
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