Seis Decisiones De Ti

Seis decisiones de TI que su gente de TI no debe tomar.
Por: Jeanne W. Ross y Peter WeiII



Desde hace varios aos hemos observado la frustracin, y a veces hasta exasperacin, que sienten muchos ejecutivos hacia la Tecnologa de la Informacin (TI, por sus siglas en ingls) y los departamentos de TI. Nuestro centro ofrece un seminario llamado "TI para el ejecutivo no-TI"; y el estribillo entrelos ms de 1,000 altos ejecutivos que han tomado el curso es algo as como: "Qu puedo hacer? No entiendo lo suficiente la TI para manejarla en detalle. Y mi gente de TI -pese a que trabaja duro- parece no entender los reales problemas de negocios que yo enfrento".

Quiz la queja ms frecuente de los ejecutivos -la mayora de ellos presidentes ejecutivos, directores de operaciones, directores definanzas u otros ejecutivos de alto rango es que no han obtenido un mayor valor de negocios de la cara tecnologa que instalaron. Mientras tanto, siguen aumentando las capacidades de TI aparentemente necesarias y el gasto en TI contina consumiendo un porcentaje creciente de sus presupuestos. Dnde estn los beneficios?

De hecho, nuestra investigacin sobre las prcticas de gestin de TI en cientos deempresas de todo el mundo ha demostrado que las inversiones en TI en la mayora de las organizaciones no estn generando su valor potencial. Las empresas que manejan sus inversiones de TI con ms xito generan rendimientos hasta un 40% superiores a los de sus competidores.


Una serie de factores distingue a estas compaas de excelente desempeo y el ms importante es que la alta gerencia tuvo un papel deliderazgo en unas pocas decisiones clave sobre TI. En cambio, cuando la alta gerencia traspas la responsabilidad sobre esas decisiones a los ejecutivos de TI, a menudo el desastre no se hizo esperar: recuerde los famosos ejemplos de adopciones chapuceras a gran escala de sistemas CRM (gestin de relaciones con clientes, por sus siglas en ingls) y ERP (planificacin de recursos empresariales, tambinpor sus siglas en ingls). Sera razonable asumir que los fiascos del CRM y del ERP fueron el resultado de enredos tecnolgicos al momento de instalar y empezar a operar sistemas complejos. Pero, de hecho, los problemas generalmente se debieron a que la alta gerencia no se dio cuenta de que adoptar estos sistemas presentaba un desafo de negocios, no slo tecnolgico. En consecuencia, los altosgerentes no asumieron la responsabilidad por los cambios organizacionales y de los procesos de negocios que los sistemas requeran.

Es probable que se repitan estos desafortunados escenarios cuando las empresas enfrenten el nuevo ciclo de innovaciones de TI: el mayor uso de servicios web, la adopcin de dispositivos porttiles por parte de empleados y clientes y la integracin de mltiples canaleselectrnicos de ventas y servicio, tales como sitios web, centros de llamadas, cajeros automticos y telfonos inalmbricos.


Pero no nos malinterprete. Los ejecutivos de TI son la gente indicada para tomar muchas decisiones sobre la gestin de TI: la eleccin de los estndares de tecnologa, el diseo del centro de operaciones de TI, el conocimiento tcnico que necesitar la organizacin y la metodologa estndarpara implementar nuevos sistemas. Sin embargo, a un departamento de TI no se le debe dejar decidir, a menudo por omisin, las alternativas que determinan el impacto de la TI en la estrategia de negocios de la compaa.


Para ayudar a los altos ejecutivos a evitar desastres de TI -y ms importante, para ayudarles a generar valor real de sus inversiones en TI- ofrecemos una lista de seis decisionessobre las cuales sera sensato que asumieran la responsabilidad del liderazgo. Las primeras tres se relacionan con estrategia; las otras, con su ejecucin. Todas son decisiones que la gente de TI no debera tomar, porque, despus de todo, se no es su trabajo.


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1.- Cunto debera gastar en TI?[->0]

2.- Qu procesos de negocios deberan recibir nuestros dlares...