Semco

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Semco es una empresa brasileña creada en 1953 por un ingeniero de origen austriaco llamado Curt Semler, que comenzó su aventura empresarial fabricando maquinaria industrial (en concreto, bombas de extracción de agua marina que vendían a los astilleros). Ricardo Semler, hijo del fundador, es el actual CEO (Consejero Delegado) de la empresa.
Cuando ingresó a la compañía en 1980, 27 años despuésde que su padre la fundara, Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos $4 millones en ingresos, y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corrían de banco en banco solicitando préstamos, luchaban con persistencia contra los bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudopasaban la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacia mucho tiempo y olvidados también privadamente.
La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la junta se pusieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad, ambas medidas habíansido discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.
Durante dos años buscaron licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil. Viajaron constantemente. Un día desayunando en Oslo, almorzando en Nueva York, cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A la compañía le hacia falta una reputacióninternacional y al país también.
Las excentricidades políticas del Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías, la economía brasileña pasó por momentos difíciles, y SEMCO tuvo serios problemas para mantener su actividad. La crisis hizo que Ricardo Semler enfermara por exceso de estrés. Posiblemente éste fuera el hecho que desencadenara el cambio de paradigma enSEMCO. Ricardo, aceptó que la empresa evolucionara hacia un modelo basado en la autogestión de los empleados. Gracias a ésta iniciativa, se evitaron los despidos masivos; pero el nuevo modelo exigía profundas reformas e importantes cambios organizativos. Entro los cambios más relevantes podemos destacar los siguientes: se ligó la remuneración de los trabajadores a los beneficios de la empresa (algoparecido a que todos fueran socios), se redujeron los sueldos de los altos directivos, la empresa se organizó en unidades de entre 150 y 200 personas, y sólo se mantuvo un pequeño grupo directivo.
Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa - para vencer los inconvenientes corporativos en cuatro continentes produjeron frutos. Para 1982 habían firmado siete contratos de licencia. Sudivisión marina - una vez toda la compañía - llegaba ahora al 60% de las ventas totales. Más aún, los administradores y directores eran todos profesionales sin vínculos con la familia.
Con Semco en una nueva posición, ingresaron en una fase de adquisiciones que costaba millones de dólares en gastos y millones más en pérdidas durante los próximos dos o tres años. Todo este crecimiento estabafinanciado por bancos a tasas de interés que generalmente estaban un 30% por encima de la tasa de inflación, que iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no había dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos préstamos tenían plazos máximos de 90 días. No recibieron un centavo de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagaron un céntimo en sobornos o peculados.
Semcoposee tres valores fundamentales en los cuales basaron unos 30 programas administrativos. Estos valores, la democracia, la participación de utilidades, y la información - funcionan en un círculo complicado, cada uno dependiendo de los otros dos. Si eliminaban uno, los otros no tendrían significado. La estructura corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones con el sindicato, las...
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