Siete errores comunes de los ejecutivos

STEVER ROBBINS
Siete errores comunes de los ejecutivos

1. Hacer anuncios controversiales sin preparar el terreno
Cualquier decisión controvertida puede generar rumores, ansiedad y resistencia. Así que en vez de anunciar una decisión controvertida a un grupo completo, prepare a las personas una a una. Descubra quién se opondrá y por qué.
Las decisiones que involucran cambios son las másdelicadas: las reorganizaciones, los cambios en las metas y la partida de empleados clave crean incertidumbre, y la incertidumbre genera ansiedad.
Para prevenir la ansiedad, inicie un diálogo con la otra persona. Póngale un nombre al problema: "Esta reorganización significa que haremos algunas cosas de otra manera, y eso hace que la gente se ponga aprensiva". Luego, aborde las preocupaciones quesurgieron a partir de su afirmación:
• La otra persona siente incertidumbre por el futuro? Transmítale el escenario que usted cree más posible.
• ¿La reorganización pone un proyecto en riesgo? Hable de los planes de mantenerlo a flote.
• Demuestre que le entiende, teniendo en mente que usted puede abordar mejor las emociones con lenguaje corporal que con palabras. Asegúrese detransmitir que se preocupa y que empatiza con el empleado.

2. Mentir
Algunas mentiras son bien intencionadas. Algunos temas deben permanecer confidenciales mientras son discutidos. Pero cuide la forma en que mantiene los secretos. Si las personas saben que usted les ha mentido, perderá su confianza para siempre. El contralor de una start-up vio al director financiero mintiendo a los miembros de otrosdepartamentos, así que empezó a dudar de su sinceridad. Buscó un nuevo trabajo con un jefe en cuyas intenciones pudiera confiar. La mentira le costó un empleado valioso a la empresa.
En vez de mentir, responda "No estoy autorizado para hablar" o "No puedo responder cabalmente", cuando le pregunten sobre temas sensibles. La consistencia es importante. Warren Buffett nunca habla sobre susinversiones, ni siquiera con los accionistas. Como resultado, su silencio sobre un negocio en particular no indica nada en absoluto.

3. Ignorar la realidad de quienes tienen el poder
¿Le sorprende haber escuchado las malas noticias demasiado tarde? No se sorprenda. Mientras más poder tenga, menos sabrá sobre los problemas. Así es la naturaleza humana: los problemas son filtrados y suavizados a medidaque suben por la jerarquía, con cada mensajero tratando de suavizar el golpe. Si quiere una evaluación honesta de un problema, busque las malas noticias y déles la bienvenida. Y cuando lleguen, muestre su agradecimiento.
Inversamente, los mensajes son magnificados a medida que bajan por la jerarquía. Si usted se ve contrariado en una presentación, todos “sabrán” que usted la detestó. Nadie leechará la culpa al sándwich que se comió demasiado rápido antes de la reunión. Las bromas son muy peligrosas. Cuando el director ejecutivo de una firma consultora bromeó con, "si no vienen el domingo, no se molesten en venir el lunes", su equipo de proyecto no sabía qué hacer. Uno de ellos dijo: "Estábamos seguros de que bromeaba, pero...".
Termine con los rumores usando un lenguaje claro. Termine lasreuniones recapitulando sus reacciones y los pasos siguientes.

4. Subestimar la inteligencia de sus empleados
Es tentador pasar por alto los problemas porque "la gente no va a entender". ¿Para qué explicar una reorganización si basta con que diga "éste es el nuevo organigrama"? Pero con eso elude su deber. Puede que los empleados de la primera línea no sean unos maestros del diseñoorganizacional, pero merecen saber las razones de los cambios que afectan sus vidas. Si usted piensa que sus empleados no entenderán, recuerde que es su trabajo explicárselo.
A muchos ejecutivos les gusta eludir los problemas cuando motivan a sus equipos. Pero si las cosas no van bien, esos equipos probablemente están muy conscientes de los problemas. De hecho, tal vez sepan de ellos desde mucho antes...