Sony

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RELACIONES HUMANAS EN SONY

Cuando Morita era presidente del consejo de Sony, subrayaba, a los empleados nuevos, que cada empleado tenía que buscar la felicidad en su labor y decidir, personalmente, si debería pasar el resto de su vida trabajando en Sony.
En Sony existen pocas diferencias notorias entre los gerentes y los trabajadores. Aunque quienes escriben sobre administración, enocasiones, pintan un cuadro demasiado rosado de las relaciones obrero–patronales en Japón, la filosofía administrativa de Sony es que los empleados deben recibir trato de compañeros y asistentes y no sólo de medio que permite obtener utilidades. Morita reconoce que los inversionistas son importantes, pero dice que sólo establecen una relación temporal con la empresa. Los empleados son más importantesporqué son parte permanente de la empresa, al igual que la alta dirección.
Bajo el mando de Morita, todo el proceso de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación de los empleados se fundamentaba en la premisa de que los empleados son la parte más importante de la compañía. Cabe señalar que las políticas de Morita –sobre la idea de tener asegurado el empleo para toda la vida– no son tannormales en las compañías japonesas como los estadounidenses pudieron pensar en un momento determinado. De hecho, un estudio realizado en fechas recientes por el gobierno japonés arrojó que sólo el 29 por ciento de los trabajadores de entre 20 y 29 años proyectaba trabajar para el mismo patrón a lo largo de toda su carrera. Sin embargo, esto no significa que los gerentes estadounidenses no puedenaprender mucho de la filosofía de Morita.
De hecho, las ideas de Morita son la base de lo que Tom Peters, en sus escritos sobre administración, propone como un nuevo pacto, más realista, entre patrón y empleado: los empleados se comprometen a hacer su mejor esfuerzo para que la compañía alcance su metas y, a cambio, la compañía les brinda la oportunidad de desarrollar y perfeccionar sus habilidades.Sobra decir que éstos están en libertad de abandonar la compañía y venderle sus habilidades a otro patrón, pero en un plano ideal, la oportunidad de seguir aprendiendo y de desempeñar un buen trabajo los mantendrá en la compañía y aumentará sus lealtad y su productividad.
Esta filosofía, ha sido heredada por muchos ejecutivos de Sony. Por ejemplo, Norio Ohga, presidente y director general de Sony,ha demostrado que es amigo del compromiso de Morita con los empleados. Michael P. Schulhof, el director de la subsidiaria de Sony para el entrenamiento y, además, el ejecutivo no japonés de rango más alto de la empresa, recuerda con cariño cómo Morita y Ohga fueron nutriendo su desarrollo. –Por lo que haya sido, hace 20 años, vieron algo en mi persona. Se tomaron el tiempo y el interés paraenseñarme su filosofía. Invirtieron tiempo, asegurándose de que yo entendía por qué tomaban ciertas decisiones.
En Japón, Sony lleva mucho tiempo como líder en la administración de recursos humanos. La compañía ha adoptado conceptos estadounidenses, como la semana laboral de cinco días y 40 horas, aun cuando la ley japonesa sigue estableciendo un máximo de 48 horas y el promedio para las fábricasjaponesas sigue siendo de 43 horas a la semana. Es más, Sony fue una de las primeras empresas japonesas en cerrar sus fábricas durante una semana, en verano, para que todos sus empleados gozaran de vacaciones al mismo tiempo.
Además, el sistema japonés tiene un concepto diferente de los reclutas. Morita pide a los gerentes que piensen que los reclutas son como piedras en bruto y que la tareagerencial es como el trabajo requerido para crear un muro sólido y resistente con estas piedras en bruto. El ideal japonés es dar forma y amoldar a los reclutas administrativos, de tal manera que lleguen a ser parte coherente de la compañía. En Sony, los trabajadores son recapacitados cuando sus trabajos concretos resultan obsoletos.
Está claro que las políticas de Akio Morita para los recursos...
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