Southwest airlines

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Baltimore es una de las ocho “megaterminales” de Southwest Airlines (SWA) en EEUU. De hecho, se ha convertido en el centro neurálgico de la compañía en la costa este, y se tiene previsto ampliar rápidamente las operaciones allí. Sin embargo, los resultados operativos en Baltimore se sitúan por debajo de la media global del sistema de terminales de Southwest. La aerolínea debe buscar el modo deperfeccionar sus procesos para dar acogida al crecimiento proyectado sobre la terminal.
ANÁLISIS Y CAUSAS DEL PROBLEMA
SWA compite con las demás aerolíneas a través de una estrategia de bajos costes, bajas tarifas y vuelos frecuentes de corta distancia. El éxito de SWA reside en la perfecta coherencia de sus procesos con dicha estrategia. Con sus decisiones, SWA no solo logra reducir costes, sinotambién simplificar los procesos para agilizar las operaciones de embarque y desembarque de los aviones, lo que supone una ventaja frente a la competencia. Por ejemplo, el uso de una sola plataforma operativa (Boeing) y de aeropuertos poco congestionados implican una mayor rapidez operativa y menores costes. Al no ofrecer comidas o servicio de transferencia de equipajes, se ahorran tiempos dereaprovisionamiento y de logística. La ausencia de butacas numeradas agiliza el embarque. Por otro lado, resulta vital la gestión de los RRHH, pues facilita una correcta coordinación entre los grupos funcionales, aumentando la productividad de la plantilla y por tanto, minimizando los tiempos de proceso. La cultura de familia, el buen ambiente de trabajo y las políticas de formación o de selecciónpermiten contar con unos trabajadores flexibles y motivados que ofrecen un servicio eficiente y de calidad.
Sin embargo, los resultados operativos de la terminal están deteriorándose por una serie de factores. En primer lugar, en Baltimore la conexión de vuelos es uno de los principales problemas operativos debido a su condición de terminal de tránsito. El tiempo mínimo de conexión es de 35 minutosy a pesar de que la coordinación está descentralizada y de que existe un buen sistema de información, cuando se produce un retraso hay muchas dificultades para satisfacer a todos los clientes. Los vuelos son retenidos frecuentemente, lo cual puede provocar posteriores retrasos, las maletas son extraviadas y hay muchas reclamaciones. Esto afecta a la confianza, la lealtad y la percepción de lacalidad por parte de los clientes.
Por otro lado, la fuerte expansión de la terminal está ejerciendo una gran presión sobre la capacidad. Las 16 puertas de embarque están llegando a su límite de capacidad y el área de distribución de equipajes ya ha alcanzado su límite. Esto repercute en unos mayores tiempos de embarque de pasajeros y manipulación de equipajes, alargando así el tiempo que permanecenlas aeronaves en tierra. Para el vuelo 110 pasan 20 minutos desde la llegada del vuelo hasta su posterior salida, es decir, 5 minutos más de lo que se espera de la plantilla en una operación “crítica”. El cuello de botella más evidente es el proceso de desembarco y embarco de pasajeros que requiere por sí solo 17 minutos (8+3x3) hasta que el último pasajero entra en el avión. Pero si atendemos almomento en que el último pasajero “se sienta” (Doug espera a que esto ocurra), todavía se alarga más el proceso. Por otro lado, en el proceso de carga y descarga de equipaje se tardan 40 segundos en descargar e identificar el equipaje crítico, sin embargo, se tardan 2 minutos para tener listo el vehículo de transporte de la carga trasera (no sabemos si ambos carros actúan en la misma bodega).Hasta la finalización de la descarga transcurren por lo tanto 12 minutos (2+9:30+0:30), pero no tenemos datos sobre el tiempo de carga del nuevo equipaje. En última instancia la variabilidad dependerá del número de pasajeros que entran y salen y la cantidad de equipaje que traen, de la naturaleza del equipaje y de los errores en la colocación de equipajes en las bodegas. Ambos procesos superan los...
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